Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 32 )

Интегрированная система управления производством и запасами дает в руки производственникам инструмент, позволяющий более эффективно управлять предприятием, но необходимо еще раз подчеркнуть, что результаты определяются не инструментом, а людьми. Сложность состоит не в технических аспектах применения ЭВМ в управлении производством и запасами. Действительная сложность заключается в том, чтобы научить людей работать в совершенно иных условиях, которые стали возможными благодаря ЭВМ.

§ 9. СНАБЖЕНИЕ: РЕГУЛИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ

Снабжение — жертва неформальной системы

В большинстве промышленных компаний сфера снабжения находится в крайне тяжелом положении. Когда все решает неформальная система и имеется масса просроченных заказов, отдел снабжения, если бы он руководствовался датами на заказах, скоро оставил бы производственные подразделения без работы. Подлинные приоритеты выявляются после телефонных звонков и из списков «горящих» работ, и истинные достоинства отдела снабжения в таких компаниях измеряются способностью «тушить пожар». Как правило, отдел снабжения узнает о дефиците слишком поздно, получает заявки нередко без учета нормального срока выполнения заказов и пытается заставлять поставщика лезть из кожи вон, чтобы выручить «еще раз».

В этих условиях отделы снабжения нередко предпочитают, чтобы их работу оценивали по иным, более обоснованным критериям. Таким критерием могут и должны быть затраты на материалы. Но нет никакой реальной возможности возложить на отдел снабжения ответственность за сроки поставки, если формальная система не устанавливает реальные сроки.

Отсутствует также возможность объективно оценивать работу поставщиков. Эта проблема обсуждается довольно давно, тем не менее во многих компаниях отсутствуют предпосылки для правильной оценки работы поставщиков, так как даты на заказах, установленные формальной системой, либо с самого начала неверны, либо должным образом не уточняются. Это не требуемые даты, а установленные даты. Требуемые даты пытается фиксировать неформальная система.

Формальная система должна выдавать заявки отделу снабжения в сроки, обеспечивающие своевременное размещение заказов среди поставщиков. Она должна фиксировать реальные требуемые даты без лишней нервотрепки. Как только формальная система начинает функционировать, становится возможным более успешное применение многих старых и некоторых новых идей. Она позволяет отделу снабжения, как и производственным подразделениям, избегать осложнений, а не тратить все время на то, чтобы выпутываться из них.

Снабжение без запаса

Снабжение без запаса — это броская фраза, которая означает, попросту говоря, что запас покупателя хранится у поставщика. Такая тенденция, безусловно, характерна для последних лет. Хотя нередко поставщик считает такую систему весьма обременительной, на деле она сулит определенные преимущества. Так как он уполномочен иметь в наличии определенный запас, он может выпускать продукцию с опережением отгрузки, тем самым обеспечив более ритмичный ход производства, а возможно, и больший размер партий. Как правило, поставщик может поддерживать на более низком уровне материальные запасы, обеспечивая тот же уровень обслуживания, так как он в состоянии лучше маневрировать запасом. Если он снабжает одной продукцией трех различных покупателей и варьирует лишь размер упаковки для каждого из них, то он, бесспорно, может ограничиться меньшим страховым запасом, чем тот, который был бы у покупателей, если бы они хранили запас в индивидуальном порядке. Снабжение без запаса часто можно практиковать к обоюдной выгоде.

Корпорация «Билко» закупает крепежные детали у компании «Дерби Фаснер», которая постоянно жаловалась из службы снабжения «Билко» на то, что заказываемые партии недостаточно велики. В свою очередь Фред сетовал на то, что 6 — 8 недель — это слишком продолжительный срок выполнения заказа на простой крепеж.

Фред решил проделать анализ АВС — распределение запаса по стоимости. Он установил, что имеется 100 различных наименований запаса готовой продукции и лишь 40 наименований крепежных изделий. Большинство из ходовых деталей имелось в различных видах упаковки. Затем он выяснил, что на 5 видов деталей, хранимых в разной упаковке, приходится 60% оборота по этой группе товаров. Вооруженный такими данными, Фред посетил «Дерби Фаснер» и переговорил с начальником производства. Он предложил им хранить эти пять наиболее ходовых наименований у себя навалом и упаковывать эти детали по заказу со сроком поставки 1 неделя. В свою очередь он обязался увеличить размеры заказов по всем прочим наименованиям на 25%.

Новый порядок был выгоден, для «Дерби Фаснер» в том отношении, что компания экономила на переналадке и укрупнении партий, запускаемых в производство. Больше не требовалось ждать очередного заказа, чтобы изготовить данную деталь в количестве, требующемся для определенного вида упаковки. Компания могла также лучше реагировать на изменения спроса, так как она хранила детали навалом. Для того чтобы удовлетворить внезапно возросший спрос на определенный вид упаковки, достаточно было прибегнуть к запасу и затарить детали требуемым образом. Выгода для компании заключалась также в укрупнении партий и менее ходовых деталей.

«Билко» также не осталась в убытке. Ей требовался значительно меньший запас ходовых деталей, так как теперь можно было заказывать материал в соответствующей расфасовке, а раньше заказ производился в объеме производственных партий. Можно было снизить страховой запас, так как намного уменьшился срок поставки. Небольшое увеличение размера заказов на менее ходовые изделия компенсировалось уменьшением запаса и лучшим обслуживанием со стороны поставщика.

Одно из метких замечаний, относящихся к рассматриваемому вопросу, было высказано еще несколько лет назад: разумные переговоры между потребителем и поставщиком могут принести больше выгод, чем все име­ющиеся формулы размера партий.

Открытый заказ и снижение издержек снабжения

Один из методов, хорошо известных большинству работников снабжения, называется открытым заказом. Имея данные службы управления производством и запасами о годовой потребности в определенной детали или материале, отдел снабжения договаривается с поставщиком о суммарной закупке. Обычно он называет предполагаемый размер годовой поставки, а затем оформляет заказы в пределах этого количества. Заказчик обязан в конечном итоге закупить обусловленное количество, но нередко он сталкивается с необходимостью передвинуть заказы на более отдаленную дату в случае существенного сокращения потребности.

В обмен на такие долгосрочные обязательства многие поставщики склонны продавать по более низким ценам. Очевидно, что открытые заказы обеспечивают им гарантированный сбыт, позволяют маневрировать запасами, производить более крупные партии и т. д.

ППМ облегчает внедрение системы открытых заказов. Обычно план потребности в материалах разрабатывают на год, что позволяет отделу снабжения видеть потребность в будущем и делать на этой основе открытые заказы. Кроме того, ППМ позволяет решить одну из главных проблем, связанных с открытым заказом. В прошлом открытые заказы, как правило, дополнялись графиком оформления заказов. Но этот график не контролировали достаточно регулярно. А так как потребность либо уменьшалась, либо увеличивалась, материалы в результате поступали слишком рано или слишком поздно. При системе ППМ потребность постоянно сопоставляется с запасом, поэтому заказы можно выдавать в соответствии с действительной потребностью.

Информация, которую использует в своей работе отдел снабжения, поступает от управляющих производством и запасами, которые определяют потребность в материалах на будущее. Ответственность за снижение издержек, связанных с приобретением материалов, частично лежит на службе управления производством и запасами. Каждый работник этой службы, если он считает себя специалистом, должен ставить перед собой определенные цели по снижению издержек, связанных с закупкой материалов. Работая со службой снабжения, обеспечивая ее информацией, такой работник часто способен выявить значительные резервы снижения издержек при более высоком качестве обслуживания и меньших запасах.

Проблема срока поставки

Служба снабжения иногда поощряет поставщиков назначать более длительные сроки поставки, ошибочно полагая, что такие сроки более надежны. На деле же, чтобы добиться гарантированных поставок, необходимо снабдить поставщиков достоверной информацией, а затем уже оценивать качество их работы. Предпосылкой хорошей работы поставщиков служит реальный график завоза, а лишь немногие компании могут в настоящее время составить такой график. В этих условиях поощрять поставщиков на удлинение сроков поставки — значит не улучшить, а ухудшить дело. Причина довольно проста: по мере того как прогнозы простираются на более отдаленный период, их точность уменьшается. При отсутствии формальной системы регулярного уточнения графиков — типа ППМ — более длительные сроки поставки лишь ведут к необходимости принятия мер по ускорению завоза.

Поставщик, который добивается более длительных сроков поставки, обычно полагает, что это позволит ему лучше планировать. Вопрос, разумеется, в том, что планировать? Увеличение портфеля заказов позволяет поставщику лучше планировать потребность в оборудовании, но оно почти неизбежно затрудняет регулирование очередности работ.

Принципы, применяемые для планирования и регулирования мощностей в компании, пригодны также для планирования производственных мощностей у поставщика. Метод регулирования запуска — выпуска, рассмотренный в § 7, можно распространить на покупные материалы, в особенности на такие, как поковки, отливки и т. д.

Идея заключается в прогнозировании потребности в единицах мощности завода-поставщика.

Срок поставки покупного литья компании «Мидуэст мэнюфекчуринг» с момента подачи ею заказа составлял 20 — 24 недели. Учитывая важность регулирования запуска — выпуска и тот основной принцип, согласно которому необходимо прогнозировать использование мощностей у поставщика, не связывая себя в то же время действительными заказами, компания разработала весьма эффективную систему. Исходя из прогнозируемого спроса, компания обязуется закупить определенное количество отливок различного вида в соответствии с имеющимися у поставщика литейными формами на такой период, которого пожелает поставщик. Конкретный заказ высылается лишь за 2 недели до срока поставки.