Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 29 )

Руководство компаний в значительной мере усугубляет эту проблему. Один из фундаментальных принципов управления заключается в том, что надо оценивать выполнение работником тех функций, которые он способен контролировать. Мастер сознает, что его работу оценивают по простоям, обусловленным дефицитом материалов. Если рабочий простаивает, на мастера оказывают большой нажим, чтобы он избавился от такого работника. С другой стороны, служба управления производством и запасами считает себя ответственной за то, чтобы продукция покидала цеха в соответствии с календарным планом. Было бы разумнее возложить ответственность за соблюдение календарных планов на мастера, а ответственность за бесперебойную и ритмичную подачу работы в цеха — на службу управления производством и запасами.

Формальная система планирования и регулирования производственных мощностей во многих компаниях ничуть не эффективнее формальной системы планирования очередности работ. В результате приспособление мощности к потребности в ней происходит мучительно долго. Приходится прибегать к чрезмерным сверхурочным работам и другим авральным мерам, а сроки выполнения заказов становятся скорее функцией физической вместимости завода, чем результатом разумного расчета. Решение перечисленных проблем существует. Оно заключается в переходе от неформальной к формальной системе.

ГЛАВА V. РЕГУЛИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ

§ 8. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Диспетчерский синдром

Во многих компаниях диспетчер стал подлинной фигурой в управлении производством и запасами. Некогда его именовали «охотником за запасами». Термин «диспетчер» вошел в моду в годы второй мировой войны. Генри Кайзер творил в судостроении, можно сказать, чудеса, и в соответствии со статьей в «Ридерс дайджест» (ноябрь 1942 г.) «секретным оружием Генри Кайзера» был диспетчер. В статье (несомненно, имеющей привкус пропаганды военного времени, рассчитанной на поднятие духа) рассказывалась масса историй о недостающих важных деталях, которые изыскивали благодаря находчивости и настойчивости диспетчера, не признававшего слова «нет» (и зачастую не считавшегося с затратами). Любопытно, однако, что в упомянутой статье никто не пытается выяснить, почему отсутствовали нужные детали. Во времена ручных систем обычно рассчитывали на то, что диспетчер сумеет компенсировать недостатки формальной системы.

Но диспетчеризация — болезнь, которая распространяется, как эпидемия. Во многих компаниях пытались применить подход на основе красных ярлыков, и вскоре такие ярлыки были повсюду, а действительно срочные работы приходилось отмечать зелеными ярлыками. В некоторых компаниях пытались менять цвета по месяцам.

Смитсоновскому институту следовало бы собрать коллекцию диспетчерских ярлыков. Оригинальность, изобретательность и настойчивость обращений поистине впечатляют. Результат диспетчеризации почти повсеместно один: чем интенсивнее диспетчеризация, тем скромнее ее результаты. Красные ярлыки на всех деталях никому ничего не говорят. Диспетчеру всегда кажется, что, если бы он больше занимался диспетчеризацией, он добился бы большего, тогда как на деле его функция заключается в попытке протолкнуть в первую очередь одну или несколько работ. К сожалению, в первую очередь можно выполнить очень немного работ. Остальные надо будет выполнять во вторую, третью, четвертую и т. д. очередь.

Полезно поразмыслить над тем, чем же занимается диспетчер большую часть рабочего дня. Разумеется, сбои в ходе производственного процесса неизбежны даже на образцовых в организационном отношении заводах. Но на большинстве заводов диспетчеризация и есть подлинная система регулирования производственного процесса. Работа диспетчера обычно включает один или несколько из перечисленных ниже элементов.

1. Он пытается определить действительно необходимую очередность работ. Он находит материалы на складе, составляет списки дефицитных материалов и пытается втолковать работникам производства и снабжения, какие из просроченных материалов действительно необходимы. Это и есть неформальная система планирования очередности.

2. Он пытается заставить людей делать то, что они должны были бы и без того делать в первую очередь. Нередко именно диспетчер напоминает отделу технического контроля: «Вы не просто приостанавливайте работу, а скажите, как ее возобновить». Часто он пытается заставить мастера придерживаться графика, о котором начальник редко говорит мастеру, хотя все время обсуждает с ним смету затрат. Если диспетчер вынужден осуществлять такого рода координационные функции, это свидетельствует о том, что цели, поставленные руководством, недостаточно четко доведены до всех исполнителей в организации.

3. Он занимается проталкиванием работ. Это может означать переноску материалов, комплектование партий, совмещение операций во времени и т. д.

В компании, в которой формальная система планирования очередности не работает, диспетчеризация легко становится правилом, а не исключением. Нехватку материалов обнаруживают слишком поздно, сборочные и отделочные линии находятся под угрозой остановки, если материал не будет немедленно доставлен; важные заказчики стоят перед необходимостью свертывания производства у себя, если их просроченные заказы не будут выполнены немедленно. Когда неформальная система деградирует, диспетчеризация может принять фанатические формы. Согласно одному определению, фанатик — «это человек, который удваивает свои усилия, когда утрачены все надежды на достижение цели»; такое определение применимо ко многим диспетчерам.

Диспетчерам следует прежде всего понять, что простым навешиванием добавочных срочных ярлыков ничего нельзя добиться. На одном заводе на 90% всех работ имеется ярлык «сделать в первую очередь». Очевидно, что 90% работ нельзя сделать в первую очередь.

Прежде чем рассматривать вопросы регулирования очередности, важно понять, что должна делать система очередности.

1. Система должна исходить из относительной очередности. Она должна определять, какую работу следует выполнить первой, второй, третьей и т. д.

2. Система призвана обеспечивать регулярное обновление очередности. Очередность, указанная в задании производственному подразделению или в заказе на закупку в момент выдачи заказа, через некоторое время, по всей видимости, станет недействительной.

3. Система прежде всего должна внушать доверие. Если сроки в ней занижены и имеется множество просроченных заказов на заводе или у поставщика, то возникает неформальная система, которая определит, какие работы действительно нужны.

При правильном применении интервальная система с точкой заказа или ППМ могут обеспечить необходимую для планирования очередности информацию, удовлетворяющую перечисленным требованиям. Разумеется, сроки можно исказить и в комплексном графике системы ППМ и тем самым подорвать доверие к очередности, но в ППМ заложены возможности истинного отражения очередности и ее систематического обновления. Это позволяет компании иметь формальную систему планирования очередности, обеспечивающую достоверную информацию для системы регулирования очередности.

Сложные схемы очередности

В конце 50-х и начале 60-х годов правилами определения очередности заинтересовались некоторые колледжи, пара крупных компаний и даже один из финансируемых правительством «мозговых трестов». Они поставили перед собой задачу определить, используя «имитаторы завода», какие правила очередности дают наилучшие результаты. Было сформулировано много правил. Правило кратчайшей операции гласит: «Сначала выполни работу, которую можно завершить быстрее других работ». Если придерживаться названного правила, то большинство операций будет выполнено (но что будет с той, которая требует наибольшего времени?). Правило А-предмета гласит: «В первую очередь обрабатывай предметы, стоимость которых за год наиболее высока». Это должно минимизировать вложения в незавершенное производство. (Правило звучит многообещающе, но как быть в тех случаях, когда для сборки и отправки изделия необходима третьестепенная деталь?) Правило первоочередного выполнения самой ранней работы пояснений не требует. (Как может случиться, что более ранние работы спокойно лежат и никто их не ищет, тогда как диспетчеры продвигают работы, начатые намного позже?)

В большинстве теоретических исследований такого рода игнорировались реально существующие проблемы. В них упущено из виду, что очередность носит зависимый характер, особенно в тех случаях, когда изготовляется многодетальное изделие. В этих случаях правила кратчайшей операции и А-предмета, разумеется, автоматически отпадают. Оптимизация календарного плана изготовления одного компонента ничего не дает, если для выпуска изделия требуются все прочие компоненты. Другая реальная проблема, которую игнорировали в чисто теоретических исследованиях, заключается в том, что формальная система планирования очередности, как правило, не функционировала. Первоочередное выполнение самой ранней работы, или работы с самой ранней датой исполнения, в большинстве компаний не окажет сколько-нибудь существенного влияния. В этих компаниях работают в соответствии со списками дефицитных материалов и деталей, которые подсказывают, каковы некоторые из действительных приоритетов.

Исследования в области статических правил очередности почти никакого влияния на промышленность не оказали. Другой, динамический подход к проблеме очередности работ выглядел значительно более многообещающим. Но даже динамические подходы, подобно методу критических отношений, будучи вполне обоснованными, на практике не давали того, чего от них ожидали Но прежде, чем анализировать причины этого, необходимо, познакомиться с указанными методами поближе.

На Рис. 20 показан метод критических отношений в том виде, в каком он был первоначально предложен. В его основе лежат регулярная оценка запаса какого-либо наименования и уточнение настоятельности, его пополнения с учетом наличия на последнюю дату. Запас оценивается, как правило, раз в неделю.

Рис. 20. Критическре отношение — точка заказа

В примере на Рис. 20 наличный запас в настоящий момент составляет 50 ед., а точка заказа—100, следовательно, 50% запаса имеется в наличии. Когда разрабатывался график, было установлено, что изготовление займет 20 дней. К настоящему моменту некоторые операции завершены, и по графику до конца работы осталось 16 дней, или 80% срока выполнения заказа. Комбинация двух отношений, в данном случае 0,625, и называется критическим отношением. Если оно меньше единицы, работу необходимо ускорить. Единица означает, что работа идет по графику. При отношении, превышающем единицу, работу надо «затормозить».