Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 42 )

3. Разделить прогноз годовой потребности на новый размер партии по каждому наименованию, определить количество заказов, выразить его в часах наладочных работ, числе направляемых поставщику заказов, деньгах или других содержательных измерителях, затем еще раз просуммировать.

4. Повторить в точности процедуру, изложенную в пунктах 2 и 3, применительно к нынешним размерам партий (многие будут утверждать, что они не знают нынешних размеров партий, однако данные о движении запаса позволят выявить размеры партий в прошлом).

5. Сравнить суммарный запас при нынешних размерах партий с запасом при предлагаемых размерах партий. Сравнить суммарные часы наладки, заказы на поставку или иные измерители заказов, подаваемых в настоящее время и при новых партиях. Приемлемы ли результаты и выгодны ли они?

6. Если при новом размере партий уровень запаса выше приемлемого, увеличьте издержки хранения по сравнению с теми, которые использованы в расчетной формуле. Это снизит размеры партий до более практичного уровня. Издержки хранения запаса должны служить в качестве регулируемой величины в формуле ЭРП. В связи с нелинейным характером издержек хранения запаса и оформления заказа, для расчета суммарного запаса на базе экономичных партий издержки хранения следует часто корректировать, и тогда издержки оформления заказа будут находиться в пределах, обеспечивающих получение приемлемых, прибыльных результатов.

7. Чтобы обеспечить получение результатов, назначьте ответственных лиц. Если ожидается сокращение работников в отделе снабжения, соответствующий работник должен сигнализировать об этом и не препятствовать уменьшению числа оформляемых заказов. Если предвидится сокращение объема наладочных работ, следует одного из наладчиков, возможно, назначить мастером и работать с меньшим количеством наладчиков. Руководитель производства обязан обеспечить проведение указанного мероприятия в жизнь. Согласно закону Паркинсона, неудовлетворительные результаты получить легче, чем хорошие, и если результаты отчетливо себе не представлять и не назначить ответственных лиц, то вероятность добиться хороших результатов совершенно ничтожна.

Компания «Хиггинс» выпускает в ассортименте дорогостоящие ножевые изделия, включая ножи для мясников и т. д. Под давлением дирекции фирмы управляющий заводом решил проанализировать размеры партий производимых изделий. Были исчислены новые партии и сопоставлены с выпускаемыми партиями. При этом обнаружили, что нынешние партии слишком велики. Руководитель завода попросил проанализировать несколько вариантов. Ему показали, что запас, связанный с размером партий, можно снизить на /5%, не увеличивая расходы на наладочные работы. (Это возможно на практике, так как формула экономичного размера партии позволяет получить лучшее соотношение между партиями выпускаемых наименований. При большом годовом расходе и небольших расходах на наладку партии невелики, а при небольшом годовом расходе и крупных расходах на наладку партии больше.) Такое снижение запаса его не удовлетворило. Затем надо было выяснить, какое влияние окажет увеличение суммарного времени наладочных работ на производство, особенно на участках с дефицитным оборудованием. Было решено, что снижение на 40% запаса, связанного с размером партии, практически возможно, и новые экономичные размеры партий стали запускать в производство. Один из финансовых контролеров компании, Гарольд Фостер, позднее подтвердил, что действительно имело место существенное снижение запаса, но Гарольд был озадачен. Он обнаружил, что завод перешел на четырехдневную неделю, и утверждал, что снижение запаса обусловлено не новыми размерами партий, а более короткой рабочей неделей.

Вывод весьма прост: расчет новых размеров партий ничего не дает. Запас сокращается лишь тогда, когда производят меньше, чем расходуют. Новые размеры партий в компании «Хиггинс» только подсказали, что можно сделать: для достижения этой цели требовалось предпринять конкретные действия. У «Хиггинса» запасы действительно сократились из-за снижения уровня производства, однако скорректированные размеры партий показали руководству, насколько можно снизить запасы.

Следует еще раз подчеркнуть одну простую истину: математический подход к экономичному размеру партий не дает эффекта; его не следует применять в предположении, что эффект будет получен автоматически. Метод ЭРП должны применять управляющие, умеющие перекинуть мост между теорией и практикой.

Как и в рассмотренном выше случае с гофрированным картоном, имеется много товаров с привлекательной шкалой оптовых скидок. Как только определен практически приемлемый экономичный размер партии, практик в состоянии решить, соглашаться ли на определенную скидку; для этого исчисляют дополнительный запас, обусловленный более крупным размером партии, и сравнивают с выгодой, полученной в результате большей скидки и снижения числа заказов. Нелишне еще раз предупредить: каждая индивидуальная шкала скидок может выглядеть привлекательной, а суммарный результат может оказаться катастрофическим. Следует оценить суммарный эффект новых размеров партий, прежде чем применять их в широком масштабе.

Расчеты суммарного влияния экономичных размеров партий на основе формулы ЭРП (6) осуществить легче, чем с помощью дискретных методов, часто используемых в рамках системы ППМ. При дискретных методах расчета партий анализ суммарного влияния можно осуществить, используя программу ППМ в качестве имитационной модели и задавая различные размеры партий. Более простой подход к анализу суммарного влияния основан на использовании формул ЭРП с последующим распределением этих количеств по периодам, как это описано в § 11. В результате получают разумное приближение, возможно, столь же точное, как и при имитационных расчетах, которые кажутся более точными.

До тех пор пока не функционирует система ППМ, определение размера партий в большинстве компаний не является первоочередной задачей. Одна отсутствующая деталь может повлечь за собой крупные вложения в запасы по той причине, что другие детали имеются в наличии и пролеживают. Самый быстрый и эффективный путь снижения запасов и улучшения обслуживания потребителей заключается в более совершенном планировании и регулировании очередности.

Когда система планирования и регулирования очередности функционирует и должным образом разрабатываются графики прохождения деталей, тогда главным резервом сокращения запасов деталей становится планирование размера партий. Если расчеты размера партий внедрены, управляющий должен настоять на анализе суммарного влияния нового порядка определения партий. Это позволяет получить хорошие результаты и, что не менее важно, избежать неприятных сюрпризов, которые нередки в тех случаях, когда слепо применяют методы определения размера партий.

Совокупный страховой запас

Статистические методы исчисления страхового запаса для наименований с независимым спросом описаны в § 10. Имеются программы для ЭВМ, которые могут быть использованы для анализа с целью выяснить, какой совокупный страховой запас необходим для обеспечения желательного уровня обслуживания. Необходимо, однако, помнить следующее:

1. Страховые запасы искажают картину очередности.

2. Планирование очередности позволяет реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса, обеспечивая резкое сокращение вложений в страховой запас.

Оценки совокупного страхового запаса должны базироваться на страховом запасе в условиях самого короткого — а не среднего — срока выполнения заказа. К страховому запасу следует подходить весьма расчетливо. Минимума может оказаться достаточно, но классическая теория управления запаса исходит из того, что больше — это лучше. Страховой запас приводит к искажению очередности, а если это принимает значительные масштабы — уровень обслуживания понижается, а не возрастает.

Как мы уже выяснили, психологические аспекты создания страхового запаса нередко более важны, чем статистические данные.

Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы по наименованиям с зависимым спросом оценить довольно просто. Когда применяют систему ППМ, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Для определения сверхпланового количества по данному изделию или сборочному узлу можно использовать методы измерения ошибки прогноза.

Страховые запасы по материалам с зависимым спросом можно планировать на уровне комплексного графика; то, где их хранят, зависит от выбора времени. Если в комплексном графике планируют десять добавочных единиц сборочного узла и их появление предусмотрено в текущем периоде, то средства будут действительно вложены в сварочные узлы или готовые изделия (в зависимости от того, разрабатывают ли комплексный график в узлах или изделиях). Если же сверхплановое количество предусмотрено на будущее и не может появиться в текущем периоде, то страховой запас примет форму сборочных единиц более низкого, уровня, деталей или сырья. Все зависит от выбора времени в комплексном графике.

Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы фактически сводится к взаимосвязи между быстротой реакции на изменение потребности и требуемыми вложениями. Можно проделать весьма полезный анализ с целью определить, какие требуются вложения в запасы сверхплановой продукции по группе товаров, чтобы застраховать себя на случай колебания спроса.

Колебания запасов незавершенного производства довольно легко поддаются анализу. Запасы существуют вследствие колебаний в подаче работы на рабочее место. Измерив колебания в подаче работы, можно получить хорошее представление о том, какой размер запаса действительно оправдан. Если колебания можно уменьшить (а это нередко возможно, например, путем более ритмичной подачи работы на начальные операции), потребность в запасе сокращается. Будучи раз установлен, размер запаса может учитываться при использовании правил календарного планирования, подобных тем, которые описаны в § 5. Лишь в немногих компаниях установили, какие запасы незавершенного производства им действительно необходимы; поэтому при отсутствии формальной системы планирования и регулирования производственных мощностей они разрастаются, заполняя собой всю имеющуюся площадь цехов.