Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 13 )

Оформленные заказы обычно корректируются людьми, так как это связано с решениями, которые не могут быть приняты ЭВМ автоматически. Если деталь забракована, к примеру, ЭВМ выдаст сигнал о том, что очередной оформленный заказ должен быть скорректирован таким образом, чтобы он был выполнен немедленно, либо должен быть выдан новый заказ на немедленную подачу детали, если в системе нет оформленного заказа. Это может оказаться невыполнимым. В этом случае необходимо вмешательство человека с целью определить, какой срок следует установить для нового заказа. Если срок не может быть достаточно коротким, необходимо скорректировать комплексный график. А это влечет за собой изменение плана по всем остальным компонентам, входящим в данное изделие, и плановик будет извещен о необходимости скорректировать график подачи каждого из них с учетом новой даты сборки.

В этом заключается другая важная особенность ППМ по интервалам; система говорит плановику, не только когда требуется ускорить заказ, но когда его надо «затормозить». В большинстве неформальных систем диспетчеры выявляют нехватку и часто пытаются уточнить дату подачи материалов. Но при этом предполагается нехватка на первоначально запланированную дату всего того, что не подвергалось диспетчеризации. При наличии формальной системы планирования очередности, подобной ППМ, даты возникновения потребности могут должным образом уточняться. И это большое благо, так как легче продвинуть нужные заказы в цехе или у поставщика, если вы отказались от попытки ускорить другие работы. Самым действенным методом ускорения работ является отказ от попыток их ускорения.

Планирование выдачи заказов представляет собой важную функцию ППМ — оно ведет к возникновению потребности в материалах на более низком уровне спецификации. Но оно выполняет еще одну существенную функцию, так как может быть использовано для планирования загрузки производственных мощностей. Одной из самых сложных проблем управления производством и запасами является заблаговременное извещение руководителей производственных участков, для того чтобы они могли с наименьшими затратами подготовить мощности. Большинство схем «загрузки оборудования» основано исключительно на оформленных заказах. При внедрении ППМ такие заказы могут быть использованы в сочетании с массивом данных о технологии для разработки плана потребности в оборудовании. Такой план показывает машино-часы не только по оформленным заказам, но и по заказам, которые система выдаст на основе ППМ.

Стандартным приемом ППМ является ныне «разметка потребностей». Попросту говоря, это означает, что система ППМ говорит плановику, в связи с каким компонентом более высокого уровня возникла потребность в той или иной детали. Это может оказать плановику существенную помощь при оценке необходимости изменения графика. Ниже будет рассмотрен вопрос об использовании «разметки» и для целей планирования мощностей.

На основе ППМ могут быть использованы многие методы управления запасами. Можно, разумеется, создавать и страховой запас. Как правило, его следует сводить к минимуму и планировать в рамках комплексного графика. Большинство компаний, применяющих ППМ, склонны преувеличивать некоторые потребности, чтобы компенсировать ошибки прогноза. Если, к примеру, планируют узел переключения скоростей, то прогноз потребности в нем не может быть столь же точным, как прогноз общего количества велосипедов данной модели. Большинство компаний, применяющих ППМ, несколько завысит потребность в таких узлах, чтобы гарантировать их наличие при любых разумных колебаниях спроса. Но они не будут, как правило, планировать дополнительный страховой запас для отдельных деталей, так как он предусмотрен в комплексном графике.

Страховой запас деталей можно, правда, рассчитывать, если детали применяются не только в процессе сборки, но и для технического обслуживания. Важно помнить, однако, что страховой запас способен исказить очередность. Цель ППМ — планировать очередность эффективно и вскрывать истину. Как только предусматривают страховой запас, истина ставится под сомнение.

Бессмысленно, например, рассчитывать разные уровни страхового запаса для нескольких компонентов, входящих в одни и те же изделия. В этом случае из формальной системы вытекает, что эти части потребуются в разное время, тогда как на деле они нужны в одно время.

Некоторые компании старались предусматривать в планах потребностей «страховое время», пытаясь получить детали раньше необходимого срока и тем самым создать себе небольшой «резерв». Очевидно, страховое время должно быть одинаковым для всех компонентов сборки, в противном случае сроки поступления не будут совпадать. Но и при совпадении сроков рискованно требовать от производственных цехов или поставщиков подачи материала раньше, чем он действительно нужен. В цехах быстро узнают, какова действительная очередность. Когда дело дойдет до сверхурочных работ, чтобы наверстать график, ни один здравомыслящий руководитель не разрешит сверхурочную работу, чтобы выполнить заказ на неделю раньше срока, когда его можно спокойно выполнить к сроку в середине следующей недели. Правда обязательно всплывет.

Применение заранее исчисленных размеров партий тоже совместимо с ППМ, как было показано выше (Рис. 4). С независимо рассчитанными размерами партий обычно связаны неудобства, так как они не соответствуют потребностям. Если потребность равна 200 и 125, то целесообразнее изготовить соответствующее количество, а не «экономичный размер партии». Произвольная величина партии (см. § 11) лучше подходит для ППМ, чем обычный расчет экономичного размера партии.

Для должного функционирования в качестве системы планирования очередности ППМ должно удовлетворять некоему минимуму требований. Большинство расчетов ППМ ориентировано на один год. Плановый период должен быть достаточно продолжительным для того, чтобы он вобрал все накопленные сроки выполнения заказов по всей технологической цепочке. Расчет должен быть конкретизирован по неделям и корректироваться по меньшей мере раз в неделю. В некоторых компаниях применяют прием, именуемый «чистое изменение», благодаря которому удается пересчитывать потребности методом исключения, обычно ежедневно.

Более продолжительные периоды времени, например месяц, и менее частые расчеты попросту недостаточно четко ориентируют работников производственных подразделений. Сообщение о том, что материал нужен в таком-то месяце, мало что говорит им. Если же такому работнику сказать, что материал требуется в такую-то неделю, то он лучше сориентируется в очередности работ. Те, кто планирует по месяцам или корректирует ППМ раз в месяц, не в состоянии планировать очередность достаточно эффективно. В этом легко убедиться, если пойти на завод и понаблюдать за диспетчерами, пытающимися выяснить, каков действительный приоритет работ.

Многие из тех, кто применяет неудачные системы ППМ, не ожидают от ППМ эффективного планирования очередности. Опыт применения систем управления запасами подсказывает им, что такая система просто выдает заказы на материалы. По сути дела, ручная система регулирования запасов только это и делает. От нее не ожидают постоянного обновления очередности. Это функция «управления производством» или, точнее, диспетчеризации. Все обстоит очень просто: мы стали жертвами собственного опыта, а значение формальной системы, способной эффективно планировать очередность работ, стало очевидным лишь совсем недавно.

Важно понять, что ППМ — это на деле лишь формализация неформальной системы. Посмотрим, что происходит в компании, выпускающей сборное изделие. Диспетчер идет на склад со спецификацией материалов, содержавшейся в комплексном графике. Нередко он отбирает материалы на стеллажах, укладывает их на поддон, а затем составляет список отсутствующих материалов. Затем он, как правило, пытается ускорить продвижение заказов на отсутствующие материалы.

ЭВМ, в сущности, выполняет ту же работу на базе ППМ. Она «читает» комплексный график, затем на основе спецификации, хранящейся в ее памяти, определяет потребность в материалах для изготовления продукции в соответствии с графиком и проверяет наличие материалов. Если материал отсутствует, ЭВМ говорит плановику, что необходимо заказать и когда материал потребуется. Если материал уже заказан, ЭВМ уточнит, когда поступит материал, и подскажет плановику, нужно ли изменить дату поступления. По сути дела, ППМ — это формальная система, прогнозирующая нехватку материалов; она имитирует то, что практически пытается делать диспетчер.

Формальная система ППМ корректирует планы на регулярной основе; к сожалению, диспетчер считает излишним положить материал обратно на стеллаж и все повторить через неделю. Формальная система ППМ предсказывает также нехватку материала достаточно заблаговременно, чтобы можно было принять меры для ее предотвращения. Неформальная система диспетчеризации попросту не в состоянии должным образом обновлять очередность. Обычно она выявляет нехватку слишком поздно, что порождает чрезмерные расходы, суматоху и, что, пожалуй, важнее, недостоверную информацию, так как реально функционирует неформальная система, а большинство работников пытаются использовать для целей управления информацию, выдаваемую формальной системой.

Многие фирмы ждало разочарование, когда они пытались составить, например, расчеты загрузки оборудования. Они суммировали заказы формальной системы, распределяли их по срокам заказов и внезапно приходили к выводу, что имеет место огромная фиктивная перегрузка. Причина? Порядок приоритетов в заказах устарел, и никто его не корректировал. Даты на заказах оставались без изменений, разве что диспетчер требовал: «Ускорить работу». В результате, когда информацию использовали для расчета загрузки, она оказывалась недостоверной.

Подобные результаты получали и другие компании, которые пытались выполнять расчеты затрат на приобретение материалов в определенный период времени. Они брали заказы на приобретение материалов и подсчитывали стоимость покупок по датам. А так как даты на многих заказах были недействительны, то значительное число заказов считалось «просроченным», хотя фактически они не требовались, так как сроки поступления исходили от системы регулирования запасов, работающей в режиме «выдачи заказов». Материалы, которые действительно требовались немедленно, значились в списках недостающих материалов. Следовательно, когда такие ошибочные даты, выданные формальной системой, клали в основу расчета необходимых средств, результат был таков: к уплате в первом месяце значились большие суммы, однако поступление многих «просроченных» материалов в этом месяце было маловероятным, так как они не были нужны и их не собирались «проталкивать». Так информация, которую руководство хотело бы иметь для более эффективного управления фирмой, на поверку оказывалась вздором, выданным ЭВМ. Мораль ясна: для получения достоверной информации, необходимой для регулирования производства, следует начинать с эффективного планирования очередности работ.