Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 10 )

Хорошей иллюстрацией типичного случая применения метода ППМ для расчета потребности в изделии с зависимым спросом может служить руль велосипеда. При заказе руля метод ППМ основан на оценке спроса в течение срока выполнения заказа, но спрос будет исчислен на основе предлагаемых графиков сборки и определения требующегося количества рулей. Для таких расчетов требуется спецификация — особый перечень деталей, который показывает, какие материалы идут на изготовление изделия. Фактически спецификация является «структуризованным» перечнем деталей. При таком представлении сам велосипед — это наивысший, или «нулевой уровень». Компоненты, обеспечивающие конечную сборку, фигурируют на уровне 1, тогда как шестерни для задней оси расположатся на более низком уровне. Спецификация отличается от обычного перечня деталей тем, что она показывает последовательность вхождения деталей в узлы вплоть до конечной сборки. Спецификации, организованные в виде данных для ЭВМ, часто именуются массивом структуры изделия.

При расчете потребности в деталях ручным ППМ или с использованием перфорационных вычислительных машин часто игнорировали имеющееся в наличии или заказанное количество. При таком подходе для изготовления 250 велосипедов будет заказано 250 рулей, 250 задних осей, 250 комплектов шестерней и т. д.

Такого рода быстрые расчеты получили некоторое распространение в отраслях, где продукция выпускается в разовом порядке. В отраслях с повторяющимся производством необходимо выравнивать запасы, так как обычно одни детали чаще, чем другие, бракуются, переделываются, подаются в недостаточном или избыточном количестве. В табл. 1 показан пример ППМ, при котором общая потребность сопоставляется с наличным запасом и поданным заказом для определения чистой потребности.

Таблица 1

Потребность в рулях (ед).

Общая потребность        = 250

Наличие                = 50

Заказано                = 150 (ожидается в течение третьей недели)

Чистая потребность        = 50

В данном примере общая потребность составляет 250 рулей. Это означает, что необходимо изготовить 250 велосипедов, но из требуемых 250 рулей 200 имеется в наличии и заказано, так что чистая потребность равна 50.

Во времена ручных систем или систем, основанных на перфорационных машинах, при определении точки заказа возникали трудности. Обычно перегруженному работой отделу, ведавшему производством и запасами, трудно было выкроить время для постоянного обновления точек заказа. Соответствующий работник просто не имел времени делать это так часто, как следовало. Нередко он приходил к выводу о необходимости пересчета точки заказа после обнаружения им дефицита, возникшего в результате того, что продажи увеличились, а точка заказа не отражала возросшего спроса.

При планировании потребности также возникала проблема, и довольно серьезная. Объем вычислительных работ при ППМ значителен, особенно при расчете общей и чистой потребности по всей технологической цепочке изготовления сложного, многодетального изделия. Некоторым компаниям, использовавшим для указанной цели перфорационные машины, требовалось для расчетов от шести до восьми недель. Следовательно, новый комплексный график выдавал заявку на сырье спустя восемь недель, а ведь оно требовалось до начала производственного процесса.

В большинстве компаний те, кто рассчитывал точки заказа, встретили появление ЭВМ с большим энтузиазмом. ЭВМ позволяют рассчитывать точки заказа чаще и более «научно», чем когда-либо ранее. Получили распространение такие методы, как экспоненциальное сглаживание (довольно претенциозное название взвешенной скользящей средней) и «научный» подход к определению страхового запаса на основе исчисления ошибки прогноза — среднего абсолютного отклонения (см. § 10). Благодаря ЭВМ стали возможными ежемесячный и даже еженедельный пересчет точки заказа и применение более сложных методов.

ЭВМ явились большим благом и с точки зрения тех, кто осуществляет ППМ. Появилась возможность ввести спецификации и данные о движении запасов в память ЭВМ и производить расчет общей и чистой потребности за несколько часов вместо дней и недель.

Планирование потребности в материалах было еще более усовершенствовано путем членения на интервалы. На Рис. 1 показан пример ППМ в его стандартной форме, применяемой ныне многими промышленными компаниями. Это расчет потребности в рулях. Общая потребность в 250 ед. (табл. 1) распределена по неделям и показана в строке «предполагаемая потребность». Наличие и заказанное количество («планируемое поступление») также выделены, а предполагаемые итоговые количества исчислены для недель с первой по восьмую. Так как время выполнения заказа равно четырем неделям, а размер партии — 150 ед., заказ на пополнение в количестве 150 ед. должен быть подан в течение четвертой недели. Интервальное ППМ позволяет установить момент подачи заказа довольно точно.

Руль	Неделя
Размер партии = 150 ед.
Срок выполнения заказа = 4 недели	1	2	3	4	5	6	7	8
Предполагаемая потребность	40	30	0	0	0	70	0	110
Планируемое поступление	150
Наличие	50	160	130	130	130	130	60	50	-50
Планируемое оформление заказа	150

Рис. 1. Интервальное ППМ — заказ на рули

Компании, применяющие ЭВМ для расчета точки заказа или ППМ, благодаря ЭВМ часто добивались довольно существенных результатов. Но они по-прежнему функционировали в режиме выдачи и проталкивания заказов. Как и раньше, имело место проталкивание заказов в производственных подразделениях и отделе снабжения. Это и неудивительно, так как многие не подозревали, что положение может измениться и что действительно возможна эффективная система календарного планирования.

Сам вопрос «когда заказывать» выдает привычку работать по системе подачи и проталкивания заказов. Спросите любого диспетчера, и он вам скажет, что время получения материала намного важнее момента подачи заказа.

Теория управления запасами свидетельствует о глубоком интересе к вопросу о моменте подачи заказа. В практике регулирования производства внимание было сосредоточено на движении материалов с учетом действительной потребности.

Посмотрим, что получится на практике при использовании «научного управления запасами» и более сложных методов расчета точек заказа на основе экспоненциального сглаживания, среднего абсолютного отклонения и т. д. Точка заказа — это прогноз спроса в течение срока выполнения заказа плюс страховой запас. Экспоненциальное сглаживание позволяет прогнозировать недельный спрос, а среднее абсолютное отклонение — более точно рассчитать ошибку прогноза. Но дальше необходимо узнать, каков действительный срок выполнения заказа. На основе данных о движении запасов можно установить, каковы были сроки исполнения десяти заказов. В табл. 2 показаны фактические сроки.

Таблица 2

Сроки исполнения заказов

4 недели	6 недель
7 недель	14 недель
2 недели	5 недель
6 недель	5 недель
3 недели	8 недель

Средний срок выполнения заказа — 6 недель

На деле срок выполнения одного заказа был равен 2 неделям, потому что кто-то старался ускорить исполнение этого заказа. Один раз срок равен был 14 неделям, вероятно потому, что никто ничего не предпринимал. В то время как теория управления запасами исходит из предположения о постоянстве срока выполнения заказов, фактические сроки нередко намного больше или меньше среднего в зависимости от того, предпринимаются ли меры для его ускорения. Формальная система, которую мы пытались использовать, концентрировала внимание на моменте подачи заказа и исходила из постоянных сроков выполнения заказа. Неформальная система концентрировала внимание на потребности и варьировала сроки исполнения в соответствии с потребностью.

Это не означает, что неформальная система выполняла указанную работу хорошо. Обратите внимание на заказ с 14-недельным сроком исполнения. Он не был необходим в течение шестой недели, как не был нужен он на седьмой, восьмой... тринадцатой неделе. Но его отсутствие внезапно выявилось на четырнадцатой неделе. До этого считалось, что он нужен будет в течение шестой недели. Фактически дело, разумеется, обстояло не так. Один из естественных побочных продуктов формальной системы выдачи заказов в сочетании с неформальной системой их ускорения заключается в образовании в отделе снабжения и производстве большого числа просроченных заказов, которые фактически не нужны.

Постоянное уточнение действительной очередности работ в промышленной компании не под силу ручным системам. Если они и способны были установить первоначальную дату возникновения потребности правильно — а лишь немногие системы могли это сделать, — то они никак не могли постоянно уточнять очередность в условиях быстро меняющейся обстановки промышленного предприятия.

Важной особенностью ППМ, лежащей в основе его огромных возможностей, является способность корректировки календарных планов. На Рис. 2 представлена та же информация, что и на Рис. 1, с той разницей, что планируемое поступление отнесено к соответствующему периоду. Находящийся на исполнении заказ на 150 ед. должен поступить в течение недели 3. Расчет ППМ показывает, что по меньшей мере часть из этих 150 ед. должна быть переключена на неделю 2, с тем чтобы был выполнен комплексный график. Если такая корректировка невозможна, задание на 30 ед. должно быть передвинуто в неделю 3 или же 10 ед. могут быть изготовлены в течении недели 2, а 20 ед. — в течении недели 3.