Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 30 )

Наличие                — 150

Средний дневной расход        — 10

Обеспеченность                — 15 дней

Старая дата завершения        — 320

Текущая дата                — 312

Новая дата завершения        — 327

Рис. 23. Уточнение даты завершения (точка заказа)

Подход на основе критического отношения рассмотрен более подробно по той причине, что это наиболее известный метод регулирования очередности работ; сказанное применимо к другим методам, например правилу резерва времени и т. п. Как же обстоит дело с названным методом в настоящее время? Поначалу метод произвел впечатление разорвавшейся бомбы. Раньше большинство считало, что дата, указанная на производственном заказе в момент его выдачи заводу, и есть настоящая дата завершения работы. Создатели метода критического отношения во многом содействовали разработке вопросов регулирования производства и запасов тем, что они указали на необходимость уточнения очередности работ.

Теперь механизм уточнения очередности встроен в системы с точкой заказа и ППМ. Оформляется ли уточненная очередность в виде отношения, зависит от вкусов соответствующих практиков.

Никто пока не доказал, что отношения приоритета имеют какие-либо практические преимущества по сравнению со скорректированными датами завершения работ по графику. Многие практики ошибочно предположили, что динамическая система уточнения очередности сама по себе приведет к лучшему ее регулированию. Многие компании, которые безуспешно применяли подход на основе критического отношения, использовали либо точку заказа для материалов с зависимым спросом, либо критические отношения в сочетании с системой ППМ, которые не обеспечивали должного уточнения сроков или не базировались на правильно корректируемых комплексных графиках. Никакая процедура регулирования очередности не окажется эффективной, если система управления запасами должным образом не корректирует и не уточняет планы очередности работ.

Подход на основе оперативных заданий

Наиболее распространенным инструментом регулирования очередности работ, применение которого стало практически возможным благодаря ЭВМ, является оперативное задание. Обычно оно выдается ежедневно в разрезе производственных участков и в нем указывается последовательность выполнения работ. Образец оперативного задания показан на рис. 24. При­чина, по которой оперативные задания выдаются еже­дневно, заключается в том, что в них содержится «моментальный снимок» текущего приоритета работ, действительно находящихся на данный день на участке.

На Рис. 24 показано довольно простое производственное задание. Некоторые компании включают в производственные задания и будущие работы, которые в данный момент находятся на предшествующих операциях и в ближайшее время поступят на данный участок. Заметьте, что очередность работ сообщается производственным подразделениям в производственном задании, а не в заказе на изготовление. Современная система регулирования производства исходит из того, что требуемые даты изготовления постоянно меняются.

Ежедневное производственное задание представляет собой современную форму регулирования производственного процесса. Оно является ежедневной фотографией происходящего на заводе. В настоящее время, когда более доступны стали терминальные устройства и возрастает умение пользоваться ими, во многих компаниях ежедневные производственные задания заменяются запросами к системе через терминалы, обеспечивающими мастера оперативной диспетчерской информацией в любое время дня.

Производственный участок 1501 — день 205

Дата начала работы	Работа	Описание	Продолжительность работы
201	15131	Ось	11,4
203	15143	Стержень	20,6
205	15145	Шпиндель	4,3
205	15712	Шпиндель	8,6
207	15340	Стержень для измерения	6,5
208	15312	Ось	4,6

Рис. 24. Производственное задание

В некоторых компаниях созданы своего рода центральные диспетчерские. При такой системе несколько диспетчеров в одном помещении имеют перед собой картотеки с хронокартами. Карты, отображающие операции, которые должны выполняться в данный момент, устанавливаются в ячейках соответствующих производственных участков в картотеке. По телефону диспетчеры связываются с цехами, где аналогичные картотеки ведутся либо мастерами, либо одним из бригадиров, либо службой регулирования производства. 2—3 раза в день по телефону уточняют ход выполнения работ с уточнением картотек.

Когда работник хочет засечь время начала операции, он извлекает карточку из картотеки, вставляет ее в терминальное устройство сбора информации и сообщает, что он засекает время. В центральной диспетчерской делают отметку о начале операции. Когда работник засекает конец операции, диспетчер проверяет правильность отсчета, сличая его с отсчетом по предыдущей операции.

В свое время на центральную диспетчерскую смотрели как на альтернативу производственному заданию, но это была ошибка. Производственное задание — это способ довести до подразделений завода оперативную информацию об очередности работ. В наши дни почти во всех центральных диспетчерских используется также производственное задание. Наиболее важным преимуществом центральной диспетчерской службы являются ее контрольные функции, которые производственному заданию как таковому не присущи.

В некоторых компаниях для контроля рапортов и отсчетов используют системы, работающие в реальном масштабе времени. Когда оператор засекает время с помощью устройства сбора информации, ЭВМ сверяет текущий отсчет с отсчетом по предыдущей операции, и в случае ошибки подается сигнал о проверке контролеру. Такие системы, безусловно, получат широкое распространение в качестве способа контроля. Тем временем основное достоинство центральной диспетчерской системы заключается в возможности эффективного контроля отсчетов.

Один из уроков, который был извлечен из нелегкого опыта внедрения систем регулирования производственного процесса, заключается в том, что эти системы нередко приживаются с наибольшим трудом. Службы управления производством и запасами, которые в ходе эксплуатации неформальных систем пришли к выводу, что нужные работы выполняются только под нажимом, часто рассматривают систему диспетчеризации как функцию принуждения. Но если мастера не желают выполнять нужные работы, то никакая система диспетчеризации не снимет проблему. Это проблема, которую должно решать руководство компании. Если мастера не склонны придерживаться графиков, это один из примеров того, что руководство получает не то, чего оно желает, а то, что проверяет. Если с мастером постоянно толкуют о смете расходов и лишь изредка — о графике, то мастер ведет себя соответственно.

В большинстве же компаний подлинная проблема заключается в том, что мастер не получает информацию, которая необходима ему для работы, а именно это — задача диспетчерской службы. Она должна обеспечивать мастера соответствующей информацией, позволяющей ему выполнять работы в такой последовательности, которая соответствует глобальным целям компании.

Ниже приводятся рекомендации по организации диспетчерской службы:

1. Система должна быть простой. Не перегружайте ее сложными правилами приоритета. Успех системы гораздо больше зависит от того, как ее понимают люди, чем от степени сложности применяемых методов. Неизбежно наступает момент, когда желательно, чтобы кто-то понимал, что выданная ЭВМ последовательность работ не всегда абсолютно точна. Будет плохо, если начнут выполнять операцию, которая не может быть продолжена на следующем участке из-за поломки оборудования лишь потому, что работник слепо следует предписаниям системы, не понимая механизма очередности.

2. Система призвана помогать людям, а не подменять их. Оперативное производственное задание целесообразно, очевидно, до выдачи мастеру передавать диспетчеру, с тем чтобы он сделал на нем необходимые пометки и снабдил его известной ему информацией о недостающих материалах, оснастке и т. д. Ни один диспетчерский документ, выданный ЭВМ, не в состоянии отразить всего, что происходит в динамичной заводской обстановке. Эффективная система диспетчеризации — это сочетание способности ЭВМ постоянно обновлять очередность работ и способности человека использовать эту информацию в сочетании с другой имеющейся у него информацией в целях лучшего управления предприятием.

В некоторых компаниях оперативное задание выдается утром диспетчеру, который передает его мастеру; затем на совещании диспетчеров обсуждаются планы работы на день. После этого диспетчер со свежей информацией отправляется в цех, а затем до начала следующей смены обменивается на совещании информацией с другими диспетчерами.

3. Общее правило успешного функционирования системы заключается в следующем: ответственность за разработку и внедрение системы должна лежать на пользователе. Пользователем системы является мастер. При разработке системы регулирования производственного процесса самым верным залогом успеха дела служит участие мастера в разработке и внедрении системы и даже руководство этой работой.

Роль заводского плановика в системе с «замкнутым контуром»

На заводах, где управление производством и запасами сводилось к выдаче и проталкиванию заказов, служба регулирования производственного процесса находилась в центре неформальной системы. Соответствующий работник составлял списки дефицитных материалов, снабжал ярлыками «горящие» работы, нередко большую часть времени проводя в поисках заказа, выполнения которого в срок или досрочно потребовал заказчик. Перед совещанием, на котором решался вопрос о сверхурочных, он обычно обходил цех, чтобы выявить наличие заделов и определить, нужно ли назначить сверхурочные на субботу.