Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 8 )

Компания, изготовляющая многодетальное изделие, подлежащее сборке, была упомянута в качестве примера, но с этой проблемой сталкиваются многие другие компании. Даже компания, производящая крепежные детали, должна разрабатывать графики для инструментального цеха, а очередность изготовления оснастки зависит от постоянно меняющихся календарных планов производства. Ковровая фабрика должна планировать потребность в пряже, которая зависит от графика выпуска ковров, а этот последний следует систематически корректировать, так как он зависит от наличия пряжи.

Здесь важно уяснить одну простую вещь: формальная система планирования очередности в большинстве компаний, которые не изготовляют по заказу один продукт, попросту неэффективна. А поскольку, как было показано выше, система планирования очередности эффективна, если эффективна система регулирования очередности, а также планирования и регулирования мощностей, постольку это одна из самых крупных проблем, с которыми сталкивается типичная промышленная компания. Поэтому вопросам планирования очередности работ в этой книге будет уделено значительное внимание.

Управление производством и запасами включает, разумеется, и другие функции, помимо четырех главных, которые упоминались выше. Определение правильного размера партий, к примеру, — довольно важная задача, но обычно она не имеет первостепенного значения. У большинства компаний проблема должного функционирования формальной системы планирования очередности заключается в определении того, когда нужен материал. Вопрос «сколько» имеет для них второстепенное значение, и в действительности это подфункция планирования очередности.

Вернемся опять к компании, изготовляющей многодетальное изделие. Вопрос о том, «точно» ли определен размер партии деталей, относительно менее важен по сравнению с вопросом получения всего комплекта деталей в нужное время. Необходимо отметить, однако, следующее: если компания разработала эффективную систему подачи на сборку всего комплекта деталей в нужное время, то в этом случае основной заботой станет определение размера партии. Следовательно, как только решена проблема очередности, проблема определения партии приобретает более важное значение. Этот вопрос также рассмотрен в последующих главах.

Цели управления производством и запасами

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению методов управления производством и запасами, следует уточнить его цели. Они формулировались по-разному, например: «Обеспечить выход продукта за пределы предприятия в нужное время с меньшими издержками и минимальными вложениями в запасы». К сожалению, определения такого рода не проливают на вопрос достаточно света. Мы сумеем лучше понять вопросы управления, рассмотрев его три основные цели:

1) обслуживание потребителей продукции;

2) минимальные вложения в запасы:

3) максимальная эффективность работы предприятия.

Хорошее обслуживание означает, разумеется, что продукт имеется на складе и покупателю его можно немедленно доставить либо что продукт можно изготовить и доставить покупателю в течение установленного срока. Обслуживание потребителей включает, конечно, извещение о дате поставки и т. д., но смысл хорошего обслуживания для типичного покупателя заключается в получении товара.

Вторая цель — минимизация вложений в запасы — едва ли нуждается в пояснениях. Современный управляющий, как правило, вынужден уделять исключительно большое внимание контролю за состоянием запасов. Проценты за кредит возросли, и отношение управляющих к деньгам изменилось. Некогда компании, имевшие большие наличные средства в банке, считались «здоровыми» компаниями. Теперь же компании, хранящие наличные деньги в банке, считаются сверхосторожными, так как их руководство лишено воображения и неспособно осуществить разумное вложение средств. По указанной причине компании, как правило, имеют меньше наличности, что побуждает их лучше контролировать запасы.

Третья цель — эффективность работы предприятия — проявляется по-разному. Служба управления производством и запасами отвечает за размеры партий — за количество производимых изделий. Чем крупнее партия, тем меньше расходы на переналадку, а также на оформление заказов и требований. С другой стороны, крупные партии требуют больших вложений в запасы. Чем меньше партии, тем ниже вложения в запасы, но выше эксплуатационные затраты. Размеры партий оказывают непосредственное влияние на эффективность работы завода. Еще более важным аспектом эффективности является ритмичность работы, которая позволяет избежать частого найма, обучения и увольнения работников.

Указанные три цели взаимно противоречивы. Если запасы возросли, то служба управления производством и запасами работала плохо. Если продажи возросли, а обслуживание ухудшилось в связи с тем, что уровень запасов недостаточен, она работала плохо. Если эксплуатационные расходы возросли по ее вине, она работала плохо.

В компании, в которой три перечисленные цели вступают в противоречие, управляющий производством и запасами находится, очевидно, в самом незавидном положении. Он может добиться одной цели, пренебрегая двумя другими, но в долговременном аспекте он должен стремиться к тому, чтобы все три цели достигались сколько-нибудь удовлетворительным образом.

Сказанное не означает, что это неразрешимая задача и управляющий не располагает необходимыми средствами для ее решения. Речь идет о том, что нельзя добиться какой-либо цели на все 100%, не поступившись несколько другими целями. Показатели работы большинства компаний могут быть улучшены существенно; фирмы в состоянии снизить издержки и улучшить обслуживание, а также повысить эффективность использования ресурсов. Тем не менее существует предел улучшению, как бы ни совершенствовалось управление производством и запасами. Возможности этой службы ограничены, так как она имеет дело с конфликтующими целями и неопределенным будущим. Как и на высших уровнях управления, задача заключается в том, чтобы при ограниченных ресурсах получить лучшие суммарные результаты.

Новый подход

Управление производством и запасами считалось некогда конторской функцией, которая дополнялась «снижением остатков». Острая необходимость снижать запасы, улучшать обслуживание потребителей и поддерживать ритмичность работы — все это заставило руководство компаний уделить некоторое внимание этому сильно запущенному участку работы. Тем временем три фактора способствовали формированию этой новой отрасли знаний:

1) Американское общество управления производством и запасами;

2) исследование операций;

3) ЭВМ.

Общество было организовано в 1957 г. Путем улучшения контактов между специалистами и поддержки обучения, публикаций и семинаров оно существенно способствовало прогрессу в этой области и оказало на нее решающее влияние.

Исследование операций, которое можно охарактеризовать как «применение аналитических и математических методов для решения задач в деловой сфере», вошло в моду после второй мировой войны; его методы, как казалось, хорошо подходят для решения задач управления производством и запасами, в которых часто присутствует элемент неопределенности (например, в прогнозировании).

Казалось очевидным, что в этих методах заложены большие возможности с точки зрения совершенствования управления производством и запасами. До того времени этой функции управления уделялось мало внимания со стороны руководства компаний и специалистов. Затем было признано, что существуют серьезные проблемы, которые нуждаются в решении.

Теперь интересно оглянуться назад и вспомнить, как специалисты по исследованию операций пытались «квантифицировать»'8 управление в деловой сфере. Имеется немного примеров, действительно эффективного применения теории исследования операций в области управления производством и запасами. В этой области используются методы исследования операций, которые доказали свою практическую ценность, например статистические приемы оценки ошибки прогноза. В значительной мере справедливо следующее шутливое утверждение: «Методы, которые используются на практике, больше не именуются исследованием операций; методы, практическая ценность которых пока не доказана, все еще относятся к исследованию операций».

К сожалению, исследование операций переживает трудные дни с практической точки зрения. Как и во многих других специальных областях, специалисты увлеклись жаргоном и интересными упражнениями для ума. Способность к контактам с руководителями фирм уменьшилась, а последние, не видя существенных конкретных результатов, часто теряли веру в мечту о том, что когда-нибудь кто-либо предложит математические формулы, которые избавят их от бремени принятия решений.

ЭВМ поначалу рассматривались в качестве средства механизации конторского труда и замещения работников. Ученые в области управления обычно считали ЭВМ инструментом осуществления оптимизационных расчетов. На деле же эффект от ЭВМ кроется в более прозаических применениях. Речь идет об обработке больших массивов данных, а это менее романтично с технической точки зрения, но значительно более продуктивно.

Нельзя забывать, что опыт работы с ЭВМ незначителен. Через 50 лет историки будут с улыбкой говорить о наших усилиях. Классическим примером неправильной ориентации усилий было увлечение информационно-управляющими системами в конце 60-х годов. Идея о том, что «тотальная информационно-управляющая система» может и должна быть разработана, была с энтузиазмом поддержана многими специалистами по ЭВМ и, конечно, многими из тех, кто сбывает ЭВМ и математическое обеспечение. Вся идея ИУС была первоначально уловкой фирм, сбывающих ЭВМ. То, что идея не сработала, не столь поразительно, как тот факт, что ее с самого начала подхватило столько народу. Джон Дирден в статье «ИУС — это мираж» сказал об этом очень удачно: «Абсурдна мысль о том, что компания может и должна иметь специалиста, который создал бы для нее единую, полностью интегрированную суперсистему — ИУС, способную помочь управлять всеми сторонами деятельности»9.

Для управляющего информационно-управляющая система — это миф. Для него намного важнее иметь функционирующие системы, даже если они не «полностью интегрированы», чем «полностью интегрированную» систему.

Нуждается ли типичная компания в более совершенной формальной системе? Ответ прост: да! Лишь очень немногие из них стали бы сегодня утверждать, что существующие формальные системы функционируют очень хорошо. Лишь очень немногие из них способны справиться даже с небольшим увеличением объема производства без того, чтобы потом в течение шести месяцев или года не приходить в себя от такой удачи. Тем не менее во многих компаниях дела всегда обстояли именно так, и многие управляющие все еще не осознают потребности в переменах, так как «мы всегда работали так».