Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 9 )

Более того, многое свидетельствует в пользу того, что немало управляющих даже наслаждаются такой пожарной работой. Она внушает им чувство большой важности и подлинного удовлетворения, так как формальная система как бы говорит им, что, хотя дела и не идут хорошо, в этом повинны другие. Иные практики хотели бы иметь лучшие системы, но они скептически относятся к ЭВМ. Во многих случаях неудачи с грандиозными системами на базе ЭВМ только укрепили этот пессимизм.

Всегда, однако, полезно помнить, что существует конкуренция. Пока все конкуренты плетутся вместе, проблемы не столь серьезны. Но есть компании, которые учатся эффективно применять ЭВМ для управления производством и запасами. Они могут реагировать на возросший спрос, не сталкиваясь с серьезными проблемами обслуживания потребителей. Они могут реагировать на уменьшение спроса, не сталкиваясь со значительным увеличением запасов, которое серьезно угрожает их финансовому положению. Более совершенные системы такого рода не панацея. Это только инструмент. Когда конкретной компании понадобится это орудие, зависит от того, как скоро конкретные возможности, заложенные в этом инструменте, будут осознаны конкурентами.

Следует подчеркнуть, что эти системы — только инструмент. У философов есть выражение: «необходимое, но не достаточное». Его смысл весьма прост: когда вы открываете капот автомобиля, который не заводится, и видите, что отсутствует аккумуляторная батарея, то вправе утверждать, что необходима батарея. Но наличие батареи еще не гарантирует, что автомобиль поедет. Более совершенные системы управления производством и запасами необходимы, но они явно не достаточны. Инструмент сам не выполняет работу, но работу невозможно выполнить действительно хорошо, если нет нужного инструмента.

За последние 20 лет новые методы обработки материалов, новая технология, а также новые виды оборудования, типа станков с числовым управлением оказали решающее влияние на производственные процессы. Но управление производством и запасами осталось почти на прежнем уровне, то есть функцией выдачи заказов и диспетчеризации.

Даже ЭВМ на первых порах создавали лишь слабую видимость «системы», которая не оказывала реального воздействия на то, как функционирует завод. Часто автоматизация затрагивала формальную систему, которая работала недостаточно удовлетворительно, тогда как неформальная система оставалась нетронутой и продолжала функционировать без изменений.

Сейчас, однако, мы живем в условиях новой промышленной революции и революции в управлении, которая позволяет иметь системы управления производством и запасами, приносящие ощутимые результаты. Один из наиболее важных результатов состоит в том, что такие системы освобождают работников от бесконечного и нудного проталкивания работ и необходимости жить в ожидании очередного аврала. У одной компании, которая весьма успешно применяла систему такого рода, издержки производства и розничные цены снижались шестнадцать лет подряд. Одним из важных факторов успеха в этой компании послужила система регулирования производства, которая позволяет «делать рутинные вещи с помощью рутинных методов». В результате управляющие в состоянии уделять внимание отклонениям от нормального хода вещей, и делают они это действительно хорошо. В другой компании производительность возросла на 35%, а прямые затраты труда — на 5%. В значительной мере это связано со способностью доставлять необходимые материалы в нужное место и нужное время. Но хорошие результаты отчасти обусловлены более совершенными методами управления и лучшим контролем. Но и последнее тоже связано с более совершенной системой управления производством и запасами, так как, по мнению работников компании, мастера в прошлом были настолько заняты проталкиванием работ, что были лишены возможности применять передовые методы, дающие хорошие результаты. Более совершенные системы управления производством и запасами почти неизменно приводят к снижению запасов и лучшему обслуживанию потребителей. Но как только такие системы внедрены, у управляющих вырабатывается новый подход к ведению дел. А так как они получают в руки рычаг регулирования производственного процесса, они продолжают ощущать результаты внедрения систем в течение продолжительного времени после того, как были «сняты сливки».

Один из выводов, который со всей очевидностью вытекает из опыта первых лет применения ЭВМ в управлении производством и запасами, заключается в следующем: ответственность за разработку более совершенных систем должна лежать на управляющих, а не на рядовых сотрудниках или системотехниках. Следовательно, управляющие обязаны уточнить, чего они ждут от системы, а это означает, что они должны знать возможности современных систем управления производством и запасами в век ЭВМ.

ГЛАВА II. ПЛАНИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ РАБОТ § 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ (ППМ) Воздействие ППМ

Планирование очередности работ— ключевая функция управления производством и запасами. Без эффективного планирования очередности другие функции — календарное планирование, расчеты загрузки, закупки материалов и оперативное регулирование производственного процесса —осуществляются неудовлетворительно и на основе в значительной мере недостоверной информации. Действительно функционирующей системой становятся такие неформальные методы, как составление «дефициток» и проталкивание работ.

Ручные системы неспособны осуществлять эффективное планирование очередности. Большинство функций «управления запасами» сводилось к системам выдачи заказов и заданий, при которых и не делалось попыток постоянно обновлять очередность работ.

С появлением ЭВМ вошел в моду «расчет потребности». Вначале это просто рассматривалось в виде менее утомительного метода выдачи заказов. Затем этот подход перерос в систему, которую теперь мы именуем планированием потребности в материалах — ППМ. Оно может быть использовано для эффективного планирования очередности. Это чрезвычайно активный метод, который позволяет получить действительно функционирующую формальную систему управления производством и запасами.

ППМ оказывает глубокое влияние на работу промышленной компании. Создается работающая формальная система, которая позволяет лучше и быстрее реагировать на запросы рынка, снизить запасы и повысить производительность. В последнее время это подтверждено опытом ряда компаний.

ППМ — ключевой метод управления производством и запасами. Этот метод доказал свою практическую ценность до такой степени, что традиционная теория управления запасами фактически оказалась устарелой.

«Сколько» и «когда»

Когда компании стали впервые применять ЭВМ, они могли автоматизировать лишь определенные сложившиеся операции. На первых порах эффективность использования ЭВМ отождествляли с количеством высвобожденных служащих. В большинстве случаев ЭВМ просто использовали для автоматизации конторского труда.

Подобно этому, когда ЭВМ впервые стали применять для управления производством и запасами, то пытались автоматизировать существующую систему. Хотя и вносились некоторые элементы усложнения, обычно автоматизировали именно формальную систему. Поэтому сенсационные результаты были редки.

В ранний период применения ЭВМ доклад или статью по вопросам управления запасами обычно начинали с выяснения двух кардинальных вопросов:

1) сколько?

2) когда?

Первый вопрос, разумеется, относился к размеру партии. На протяжении многих лет были в ходу формулы для определения экономичных размеров заказа. Литература по управлению производством и запасами изобилует обсуждениями экономичного размера заказа (ЭРЗ). На протяжении многих лет основная формула ЭРЗ регулярно открывалась заново, и этому вопросу, пожалуй, посвящено больше статей, чем какой-либо иной проблеме в области управления производством и запасами.

В настоящее время вопрос «сколько» решается несколько иначе. Во многих компаниях с весьма эффективными системами управления производством и запасами размер партий в некоторых случаях устанавливается на основе здравого смысла и оценочным путем, и тем не менее они получают очень хорошие результаты. Наиболее опытные практики осознали теперь, что экономичный размер партии — это не самое главное. Лишь очень немного компаний могут указать на существенное снижение запасов или издержек оформления заказов благодаря расчетам ЭРЗ.

В настоящее время значительно больший упор делается на временном аспекте управления производством и запасами. Благодаря подаче нужных материалов в нужное место и нужное время можно получить весомые результаты, даже если размеры партий и не определены «научно». Подача правильного количества в неправильный момент ничего не даст. Согласование во времени имеет особенно важное значение, когда очередность работ взаимозависима: детали поступают на сборку, упаковочный материал должен быть готов к моменту изготовления продукции, полуфабрикат — к моменту изготовления детали. В результате определению величины партии в настоящее время уделяется гораздо меньше внимания. Этот вопрос рассматривается в § 11 при анализе вспомогательных функций, способных улучшить хорошую систему управления производством и запасами, после того как она создана и функционирует.

Вопрос «когда» имел, разумеется, важное значение в управлении запасами: когда делать заказ. А точка заказа обычно рассматривалась в качестве основного элемента при определении момента подачи заказа. Точка заказа основана на прогнозе или оценке спроса в течение срока выполнения заказа. Основная формула точки заказа такова:

OP = D⋅lt + SS

При сроке выполнения заказа lt, равном шести неделям, и недельном расходе в 100 ед. спрос D в течение времени выполнения заказа будет равен 600 ед. и понадобится некоторый страховой запас SS. Предположим, страховой запас определен в количестве 250 ед., тогда точка заказа ОР будет 850 ед. Когда наличие и заказанное количество снижается до 850 ед., выдается заказ на пополнение запаса.

Следовательно, точку заказа получают путем оценки спроса за время выполнения заказа и добавления к нему страхового запаса.

Имеется еще один метод определения момента подачи заказа, и именуется он «планирование потребности в материалах» (ППМ). Подходы на основе точки заказа и ППМ совершенно различны. Первый подход основан на предположении, что каждое наименование независимо от других наименований и может быть заказано независимо от других. ППМ первоначально использовалось для расчета потребности в деталях для сборки и основано на предположении о зависимости очередностей и расчете будущего спроса. Расчет базируется на комплексном графике, а в основе последнего может лежать прогноз. При использовании ППМ, однако, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Графики по всем остальным материалам ориентированы на комплексный график.