Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 18 )

План производства предшествует комплексному графику. Его основная цель — задать «темп» производства, который обеспечит требуемое изменение запаса или количества невыполненных заказов, а также относительную ритмичность производственного процесса. Он особенно полезен в периоды свертывания производства или в условиях сезонных колебаний сбыта. Комплексный график конкретизирует план производства таким образом, чтобы он информационно обеспечивал планирование конкретных материалов и мощностей.

План производства можно использовать в качестве ориентировочного плана загрузки мощностей. Это особенно полезно, когда он разработан в разрезе таких довольно представительных единиц, как «все молотки», «крупные кондиционеры», «небольшие больничные стерилизаторы», или в других единицах, которые обеспечивают примерный расчет загрузки, хотя и отличаются по затратам труда и машинного времени.

В компании, выпускающей грузовики, план производства (в автомобильной промышленности его обычно называют «программой») разрабатывается в разрезе моделей. Комплексный график составляется в модулях — двигатели, коробка передач, кузов (но не в их сочетаниях, так как это сделало бы невозможным прогнозирование, а следовательно, разработку графика). Когда поступает заказ потребителя, производится расчет потребных для выполнения заказа модулей и разрабатывается график окончательной сборки, который передают в сборочный цех. Обратите внимание на то, что комплексный график разрабатывают в «модулях», тогда как график сборки ориентирован на конкретные разновидности конечного продукта (синий спортивный экипаж с большим 8-цилиндровым двигателем и т. д.).

Нередко важно уметь преобразовать единицы плана производства или комплексного графика непосредственно в примерные потребности в мощностях еще до выдачи расчета по ППМ планируемых заказов и подробных планов загрузки. Такой ориентировочный расчет требующихся мощностей вполне можно использовать для определения того, реален ли вообще комплексный график. Для этой цели иногда используют сокращенный массив, который преобразует планы в ориентировочные расчеты загрузки основных видов оборудования. Такой массив может также включать данные, необходимые для преобразования планов выпуска новой продукции в примерные расчеты трудозатрат на подготовку производства и т. д. Иногда такой подход именуют планированием потребности в ресурсах.

Комплексный график в компании, создающей запасы

Для планирования очередности по изделиям, изготовленным «про запас» применяют интервальную систему с точкой заказа. Комплексный график разрабатывают на основе планируемых заказов, выдаваемых системой. А так как сама система с точкой заказа базируется на прогнозе спроса, то она выдает плановые заказы на пополнение запаса без учета планируемого уровня производства. Одна из проблем, возникающих при применении указанной системы в условиях выпуска «про запас», заключается в том, как обеспечить выдачу планируемых заказов в соответствии с требуемым уровнем производства.

Обычно в системе ППМ оформленные заказы корректируются плановиком, но спланированные заказы автоматически корректируются системой на основе текущих потребностей. Когда запас создается в преддверии сезона «пик», важно, по-видимому, не корректировать эти спланированные заказы, так как накопление запасов и досрочная выдача заказов носят сознательный характер.

Поэтому во многих системах ППМ и системах с точкой заказа имеется элемент, именуемый твердо спланированным заказом; он позволяет плановику лучше контролировать систему. Этот метод позволяет выделить определенный плановый заказ и переместить его в данный период времени. Система не скорректирует его, а лишь выдаст сообщение о необходимости корректировки, которым плановик при желании может пренебречь.

При работе с планом производства плановые заказы на конкретную группу материалов должны выдаваться с учетом планируемого уровня производства. Метод твердо спланированного заказа помогает плановику обеспечить такое функционирование системы.

Как и любая входная информация для разработки комплексного графика, план производства в компании, создающей запасы изделий, должен быть реальным. Если он завышен, очередность будет искажена. Эту мысль очень трудно довести до сознания тех, кто отвечает за производство и запасы. Когда завод отстает, они хотят показать, что он действительно отстает, а для этого они обычно показывают невыполненные заказы. Нет ничего плохого в том, когда в другом документе фигурируют невыполненные заказы, но если они накапливаются в комплексном графике, то скоро их станет больше, чем завод в состоянии осилить. Это приведет к «просрочке» по многим работам и подорвет доверие к очередности. Хотя на первый взгляд идея «держать всех в постоянном напряжении» и кажется привлекательной, на деле она приводит к катастрофе. Как раз в момент, когда мощности загружены полностью и необходимо протолкнуть нужную работу, формальная система планирования очередности отказывает, ибо, когда все работы просрочены, система очередности отсутствует. В результате, разумеется, обращаются к неформальной системе диспетчеризации, чтобы определить, какие из просроченных работ являются действительно наиболее важными. Вывод довольно прост и ясен, но его очень трудно реализовать на практике, так как он противоречит интуитивным представлениям: если комплексный график нереален, формальная система планирования очередности лишается смысла.

Комплексный график в компании, работающей по заказам

Лучше всего метод ППМ освоен в компаниях, производящих продукцию (например, станки), по которой на протяжении многих лет имелся большой портфель заказов. Сроки поставки обычно равны 12—18 месяцам. Это означает, что портфель заказов представляет собой надежный комплексный график, который устанавливает, какие модели станков и когда поступят на сборку, и который легко развернуть в график потребности в компонентах, так как дата их выдачи со склада и есть дата оформления заказа на сборку определенной партии станков. Потребности в компонентах затем преобразуются в потребности на более низких уровнях — узлы, детали, сырье.

При наличии портфеля заказов прогноз фактически излишен. Обычно группа высокопоставленных управляющих собирается раз в месяц и разрабатывает комплексный график на предстоящий период. Когда портфель невыполненных заказов значителен, комплексный график разрабатывается, как правило, на 8—12 месяцев вперед. Для лиц, ответственных за обеспечение производства, это становится распоряжением оформить заказы на изготовление или приобретение материалов, необходимых для выполнения графика.

В компании, работающей по заказам с большим сроком исполнения, разработка комплексного графика не представляет особого труда. Большинство компаний не имеет, однако, заказов на такой срок, который был бы достаточно продолжителен для планирования потребности в материалах и мощностях. В этом случае комплексный график разрабатывается на основе прогноза на продолжительный период, фактически полученных заказов на короткий отрезок времени или их комбинации.

По мере их поступления заказы потребителей следует увязать с комплексным графиком. Такая увязка — ключевая функция комплексного календарного планирования в компаниях указанного типа.

Задача комплексного графика — выявить потребность в материалах и мощностях. В компаниях, работающих по заказам с коротким сроком исполнения, эти потребности необходимо рассчитать до фактического поступления заказа. Одна из основных задач, решаемых при увязке,— выяснение того, когда может быть выполнен заказ с учетом наличия материалов и мощностей. Учет заказа — важная функция комплексного календарного планирования.

Существуют три способа увязки:

1. В виде модификаций конечного продукта. Большинство компаний, работающих на заказ, выпускают многочисленные модификации, изделий. Например, электромоторы одинакового размера могут иметь различного типа выключатели, крепления, корпуса, окраску и т. д. Прогнозировать все такие варианты невозможно. Сопоставлять заказ потребителя на определенную модификацию изделия с конкретным изделием в комплексном графике в компании, работающей на заказ, обычно нецелесообразно.

2. Номер детали с номером детали. Это утомительно и затрудняет эффективное планирование потребности в материалах и мощностях до получения заказа потребителя.

3. В модулях изделия. В компании, которая производит продукцию, подлежащую сборке, это обычно сборочные узлы. В компании, выпускающей электромоторы, увязка будет происходить по мере составления спецификации с указанием необходимых выключателей, креплений, корпусов и т. д. Обычно это самый практичный подход.

На Рис. 8 показан типичный комплексный график такого рода. Обычно его анализируют еженедельно. Фактические заказы потребителей при их сопоставлении с комплексным графиком поступали вполне удовлетворительно первые четыре недели, но разработчик графика скорректировал его на последующий период, так как заказы, по-видимому, не поступали в запланированном темпе. Уменьшение количества в комплексном графике высвободит компоненты для других изделий, в которых применяют те же детали, что и в изделии 2113.

Изделие 2113	Неделя
1	2	3	4	5	6	7	8
Фактические заказы (дата начала сборки)	450	200
Старый комплексный график	500	600
Новый комплексный график	500	500

Рис. 8. Комплексный производственный график

Когда поступает новый заказ, его преобразуют в модули календарного планирования, а комплексный график анализируют раз в неделю, чтобы выяснить возможность включения заказа в график. Если в плане обрабатывающих цехов части предусмотрены, то разработчик графика знает, что он запланировал как материалы, так и мощности. Когда разрабатывался план обрабатывающих цехов, учитывалось наличие материалов и мощностей. После этого механизм обратной связи должен регулярно информировать о состоянии дел в цехах и отделе снабжения, с тем чтобы разработчик графика знал, выполняются ли планы производства и закупки. Цехи и отделы обязаны ставить его в известность, если какие-либо графики не могут быть выполнены. В результате он уверен, что при наличии соответствующих единиц в комплексном графике он вправе принять заказ на них.