Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 42 )

Компания «Хиггинс» выпускает в ассортименте дорогостоящие ножевые изделия, включая ножи для мясников и т. д. Под давлением дирекции фирмы управляющий заводом решил проанализировать размеры партий производимых изделий. Были исчислены новые партии и сопоставлены с выпускаемыми партиями. При этом обнаружили, что нынешние партии слишком велики. Руководитель завода попросил проанализировать несколько вариантов. Ему показали, что запас, связанный с размером партий, можно снизить на /5%, не увеличивая расходы на наладочные работы. (Это возможно на практике, так как формула экономичного размера партии позволяет получить лучшее соотношение между партиями выпускаемых наименований. При большом годовом расходе и небольших расходах на наладку партии невелики, а при небольшом годовом расходе и крупных расходах на наладку партии больше.) Такое снижение запаса его не удовлетворило. Затем надо было выяснить, какое влияние окажет увеличение суммарного времени наладочных работ на производство, особенно на участках с дефицитным оборудованием. Было решено, что снижение на 40% запаса, связанного с размером партии, практически возможно, и новые экономичные размеры партий стали запускать в производство. Один из финансовых контролеров компании, Гарольд Фостер, позднее подтвердил, что действительно имело место существенное снижение запаса, но Гарольд был озадачен. Он обнаружил, что завод перешел на четырехдневную неделю, и утверждал, что снижение запаса обусловлено не новыми размерами партий, а более короткой рабочей неделей.

Вывод весьма прост: расчет новых размеров партий ничего не дает. Запас сокращается лишь тогда, когда производят меньше, чем расходуют. Новые размеры партий в компании «Хиггинс» только подсказали, что можно сделать: для достижения этой цели требовалось предпринять конкретные действия. У «Хиггинса» запасы действительно сократились из-за снижения уровня производства, однако скорректированные размеры партий показали руководству, насколько можно снизить запасы.

Следует еще раз подчеркнуть одну простую истину: математический подход к экономичному размеру партий не дает эффекта; его не следует применять в предположении, что эффект будет получен автоматически. Метод ЭРП должны применять управляющие, умеющие перекинуть мост между теорией и практикой.

Как и в рассмотренном выше случае с гофрированным картоном, имеется много товаров с привлекательной шкалой оптовых скидок. Как только определен практически приемлемый экономичный размер партии, практик в состоянии решить, соглашаться ли на определенную скидку; для этого исчисляют дополнительный запас, обусловленный более крупным размером партии, и сравнивают с выгодой, полученной в результате большей скидки и снижения числа заказов. Нелишне еще раз предупредить: каждая индивидуальная шкала скидок может выглядеть привлекательной, а суммарный результат может оказаться катастрофическим. Следует оценить суммарный эффект новых размеров партий, прежде чем применять их в широком масштабе.

Расчеты суммарного влияния экономичных размеров партий на основе формулы ЭРП (6) осуществить легче, чем с помощью дискретных методов, часто используемых в рамках системы ППМ. При дискретных методах расчета партий анализ суммарного влияния можно осуществить, используя программу ППМ в качестве имитационной модели и задавая различные размеры партий. Более простой подход к анализу суммарного влияния основан на использовании формул ЭРП с последующим распределением этих количеств по периодам, как это описано в § 11. В результате получают разумное приближение, возможно, столь же точное, как и при имитационных расчетах, которые кажутся более точными.

До тех пор пока не функционирует система ППМ, определение размера партий в большинстве компаний не является первоочередной задачей. Одна отсутствующая деталь может повлечь за собой крупные вложения в запасы по той причине, что другие детали имеются в наличии и пролеживают. Самый быстрый и эффективный путь снижения запасов и улучшения обслуживания потребителей заключается в более совершенном планировании и регулировании очередности.

Когда система планирования и регулирования очередности функционирует и должным образом разрабатываются графики прохождения деталей, тогда главным резервом сокращения запасов деталей становится планирование размера партий. Если расчеты размера партий внедрены, управляющий должен настоять на анализе суммарного влияния нового порядка определения партий. Это позволяет получить хорошие результаты и, что не менее важно, избежать неприятных сюрпризов, которые нередки в тех случаях, когда слепо применяют методы определения размера партий.

Совокупный страховой запас

Статистические методы исчисления страхового запаса для наименований с независимым спросом описаны в § 10. Имеются программы для ЭВМ, которые могут быть использованы для анализа с целью выяснить, какой совокупный страховой запас необходим для обеспечения желательного уровня обслуживания. Необходимо, однако, помнить следующее:

1. Страховые запасы искажают картину очередности.

2. Планирование очередности позволяет реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса, обеспечивая резкое сокращение вложений в страховой запас.

Оценки совокупного страхового запаса должны базироваться на страховом запасе в условиях самого короткого — а не среднего — срока выполнения заказа. К страховому запасу следует подходить весьма расчетливо. Минимума может оказаться достаточно, но классическая теория управления запаса исходит из того, что больше — это лучше. Страховой запас приводит к искажению очередности, а если это принимает значительные масштабы — уровень обслуживания понижается, а не возрастает.

Как мы уже выяснили, психологические аспекты создания страхового запаса нередко более важны, чем статистические данные.

Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы по наименованиям с зависимым спросом оценить довольно просто. Когда применяют систему ППМ, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Для определения сверхпланового количества по данному изделию или сборочному узлу можно использовать методы измерения ошибки прогноза.

Страховые запасы по материалам с зависимым спросом можно планировать на уровне комплексного графика; то, где их хранят, зависит от выбора времени. Если в комплексном графике планируют десять добавочных единиц сборочного узла и их появление предусмотрено в текущем периоде, то средства будут действительно вложены в сварочные узлы или готовые изделия (в зависимости от того, разрабатывают ли комплексный график в узлах или изделиях). Если же сверхплановое количество предусмотрено на будущее и не может появиться в текущем периоде, то страховой запас примет форму сборочных единиц более низкого, уровня, деталей или сырья. Все зависит от выбора времени в комплексном графике.

Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы фактически сводится к взаимосвязи между быстротой реакции на изменение потребности и требуемыми вложениями. Можно проделать весьма полезный анализ с целью определить, какие требуются вложения в запасы сверхплановой продукции по группе товаров, чтобы застраховать себя на случай колебания спроса.

Колебания запасов незавершенного производства довольно легко поддаются анализу. Запасы существуют вследствие колебаний в подаче работы на рабочее место. Измерив колебания в подаче работы, можно получить хорошее представление о том, какой размер запаса действительно оправдан. Если колебания можно уменьшить (а это нередко возможно, например, путем более ритмичной подачи работы на начальные операции), потребность в запасе сокращается. Будучи раз установлен, размер запаса может учитываться при использовании правил календарного планирования, подобных тем, которые описаны в § 5. Лишь в немногих компаниях установили, какие запасы незавершенного производства им действительно необходимы; поэтому при отсутствии формальной системы планирования и регулирования производственных мощностей они разрастаются, заполняя собой всю имеющуюся площадь цехов.

Анализ транспортных и других потоков

Запас, обусловленный размером партии, плюс страховой запас представляет собой основной запас. Это идеальный уровень запаса, который существовал бы в компании, которая лишь покупает и продает материалы и хранит их в одном месте. Такая компания могла бы пренебречь запасами, связанными с колебаниями спроса и транспортировкой грузов.

В промышленной компании запас, связанный с ожиданием изменения спроса, представляет собой вполне реальное и обычное явление. Основной запас — это самый низкий уровень запаса в планах производства, приведенных на Рис. 7 и Рис. 14. Запас, создаваемый сверх основного уровня с целью выравнивания производства, рассчитан на компенсацию колебаний спроса.

Разработка планов производства на деле предшествует составлению комплексного графика. На стадии планирования производственной программы необходимо принять стратегические решения относительно вложений в запасы и связанных с этим вариантов. В большинстве компаний разрабатывают несколько вариантов плана с целью взвесить различные стратегии.

Запас, связанный с транспортировкой, довольно легко поддается количественному выражению. Он попросту равен расходу за время транспортировки, представленному в денежном выражении. Крупные запасы этого вида имеются в тех компаниях, которые отгружают товары на региональные склады, или в тех случаях, когда товары доставляются морским транспортом; во всех этих случаях расчеты и оценка вариантов не представляют труда.

Комплексный анализ всех запасов компании не представляет собой точной науки. Способность компании быстро реагировать на изменения в очередности, например, может привести к резкому снижению потребности в страховом запасе. Такую способность измерить нелегко.

Тем не менее весьма полезно выработать некоторые оценки необходимого уровня совокупных запасов. Они могут быть более эффективными, чем средние данные по отрасли, при определении, например, реалистичных целей компании в отношении инвестиций в запасы. Управляющий не должен заблуждаться относительно точности соответствующих расчетов, тем не менее ему не следует пренебрегать этими важными инструментами комплексного анализа запасов.

Стоимостные расчеты

ППМ превратилось в эффективный метод имитации потока материалов в компании. При надлежащем использовании оно показывает, что происходит и должно произойти.