Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 49 )

Достоверность учета запасов зависит от людей. Опять-таки речь идет об основных принципах управления: распределении ответственности, обеспечении условий и оценке работы. Для того чтобы система функционировала, необходимо реализовать эти простые, общепонятные вещи.

Изменения в конструкции изделий

В большинстве компаний конструктивные изменения нарастают, как снежный ком, бесконтрольно прокатываясь по всей организации. Лишь немногие компании могут в наши дни утверждать, что они эффективно контролируют внесение изменений в конструкцию изделий, и это вовсе не удивительно. Нельзя что-либо эффективно регулировать, пока оно должным образом не планируется. В прошлом, когда формальная система не функционировала, в некоторых компаниях для регулирования запасов наименований с зависимым спросом применяли даже систему с точкой заказа. При изготовлении, например, собираемого изделия при системе с точкой заказа совершенно невозможно оценить, когда будет израсходована соответствующая деталь и следует запустить новую партию. При системе, основанной на ППМ, это можно и следует планировать.

Имеются три главные категории конструктивных изменений:

1. Подлежат немедленному внесению. Такие изменения иногда называют ошибками в конструкции, так как они должны устраняться немедленно во избежание серьезных недостатков в изделиях. С точки зрения управления производством и запасами это самая легкая разновидность изменений, так как обычно при этом бракуют соответствующую деталь и ждут изготовления новой.

2. До полного израсходования старого запаса. При этом, самом обычном типе изменений, направленном на совершенствование изделия или снижение его стоимости, предусматривается использование наличного запаса старых деталей. Система планирования потребности в материалах облегчает внесение такого рода изменений. В некоторых компаниях производится увязка новой детали в спецификации, хранящейся в памяти ЭВМ, с замещаемой деталью. Затем срок выполнения заказа по заменяемой детали приравнивают к нулю и аннулируют правила формирования партий, а по новым деталям устанавливают сроки и правила формирования партий. Такой прием приводит к тому, что ЭВМ перестает выдавать потребность на старую деталь. Вместо этого ЭВМ формирует заказы на новую деталь и постоянно уточняет сроки их выполнения. После того как запас заменяемой детали исчерпан, соответствующие записи в массивах запасов и спецификаций аннулируются и вносятся записи по новой детали.

3. Изменения блоками. Некоторые компании, выпускающие, например, промышленное оборудование, для обслуживания которого содержится разветвленная служба, планируют конструктивные изменения «блоками»: когда вносят существенное изменение, одновременно предусматривают и более мелкие. Это облегчает разработку документации, связанной с обслуживанием. Инженеру станции обслуживания можно теперь сообщить, что после определенного серийного номера вносится серия изменений до другого серийного номера. Опять-таки система ППМ может служить весьма мощным средством определения самого экономичного пути внесения конструктивных изменений.

Решающим обстоятельством при внесении многих конструктивных изменений, особенно по изделиям, подлежащим сборке, является увязка потребностей во взаимосвязанных конструктивных элементах самым экономичным и практически осуществимым образом. Если предусмотрена замена старого вала машины со шпоночной канавкой, то может оказаться более экономичным изготовить немного новых шпонок, чем списать большое число валов. При планировании конструктивных изменений интервальная форма ППМ легко покажет, когда при текущем расходе будет исчерпан запас заменяемой детали или материала.

Система, основанная на ППМ, эффективна не только при планировании конструктивных изменений, но и при контроле за их осуществлением. Потребность при этом изменяется; расчет обеспеченности материалами может измениться, например, в связи с браком, а это способно внести поправку в самый желательный момент для реализации изменений.

Благодаря наличию методов, подобных ППМ, внесение конструктивных изменений наконец-то приобретает в ряде компаний довольно организованный характер. В этих компаниях создают группы из представителей конструкторской и производственной служб — а иногда даже службы маркетинга и финансовой службы, — которые рассматривают все предложения по внесению существенных изменений в конструкцию изделий, планируют сроки внесения изменений и их стоимость.

Система управления производством и запасами, основанная на ППМ, базируется на прочном фундаменте достоверных данных. Когда она функционирует должным образом, это ведет к существенным переменам в управлении производством и запасами.

Работа по управлению производством и запасами

До последнего времени служба управления производством и запасами не располагала средствами, необходимыми для эффективного выполнения ее функций. Она не могла осуществлять основную функцию планирования очередности работ и уточнения их сроков. Она пыталась устанавливать сроки на основе формальной системы, а затем с помощью неформальной системы старалась ускорить выполнение действительно нужных заказов. Формальная система планирования очередности явно не функционировала удовлетворительным образом, поэтому производственники и снабженцы понимали, что, несмотря на постоянные напоминания о наличии у них просроченных работ, имеется множество просроченных работ, которыми служба управления производством и запасами даже не интересуется. Служба маркетинга знала о постоянных жалобах на неудовлетворительные прогнозы, но понимала, что часто это лишь перестраховка. Служба маркетинга сознавала, что производственные звенья можно заставить работать намного лучше, если на них хорошенько нажать. Но в целом работу службы управления производством и запасами она оценивала невысоко, так как многие наименования запаздывали. Техническая служба знала о жалобах на то, что она плохо обеспечивает службу управления производством надежной информацией; но как техническая служба могла уважать этих людей, если они в основном занимались штурмовщиной?

Служба управления производством и запасами находилась в сложном положении. Она не располагала формальным планом, который позволил бы ей распределить ответственность и потребовать от других выполнения работы в соответствии с планом. Она неизменно находилась в обороне. Работая в условиях постоянной штурмовщины и взаимного перекладывания ответственности, вызванных неформальной системой, работники службы всегда должны быть готовы отвести от себя возможные удары.

При наличии формальной системы, которая может функционировать должным образом, работа службы управления производством и запасами претерпевает существенные изменения. Вместо тушения пожаров в повестку дня ставится профилактика. Функции службы управления производством и запасами определены следующим образом:

1. Разработка планов, выполнение которых можно поручить другим.

2 Контроль за выполнением планов.

3. Регистрация случаев, когда отклонение от плана превышает допуск, с указанием лиц, ответственных за принятие корректирующих мер, необходимых для выполнения плана, или последствий, вытекающих из его невыполнения.

Это нечто новое для службы управления производством и запасами. В прошлом, когда запаздывала отгрузка, это была ее вина. Почему запаздывала отгрузка? Это могло быть вызвано отсутствием конструкторской документации, покупных материалов, деталей собственного изготовления, необходимой технологической оснастки — но всегда винили эту службу. Однако вся ирония в том, что она заслуживала эти упреки, так как была неспособна разрабатывать такие планы, выполнения которых можно было потребовать от других работников. Это основная обязанность службы управления производством и запасами. Ее функция заключается в том, чтобы вовлечь все службы в решение задач, стоящих перед компанией, своевременно указать на отклонения от плана для принятия корректирующих действий.

Какие качества необходимы работнику службы управления производством и запасами? Опыт работы с неформальными системами регулирования производства и запасов, имевшимися в прошлом, — наименее важное требование к такому работнику. В любом случае его необходимо научить современным методам управления производством и запасами. Хороший работник службы управления производством и запасами должен обладать четырьмя основными качествами:

1. Способность видеть перспективу. Он должен быть способен увидеть картину деятельности компании в целом, указать на стоящие перед ней проблемы и возможные пути их решения, а также помочь другим службам разработать планы, которые способствовали бы реализации целей компании. Он также должен быть в состоянии выявить те немногие существенные проблемы, которые не могут быть решены на более низких уровнях и должны решаться руководством компании.

2. Коммуникабельность. Многие из работников службы управления производством и запасами в настоящее время являются, в сущности, диспетчерами. Это толкачи, которые благодаря энергичным и нередко хитроумным мерам умудряются месяц за месяцем проталкивать свои отгрузки. В результате в следующем месяце их ожидает такая же штурмовщина, ибо побочным ее продуктом являются неразбериха и новые трудности. Диспетчер, который, к примеру, крадет на складе детали, не заполняя необходимые документы, так как «у него нет времени», может быть почти уверен, что в ближайшем будущем возникнет дефицит. «Планирование, контроль и анализ» требуют от работника умения общаться с другими людьми и требовать от них выполнения возложенных на них обязанностей.

3. Объективность. Ни в одной другой области столь не велики требования к объективности, как в управлении производством и запасами. Именно эта служба должна мобилизовать других работников на решение крупных задач, стоящих перед компанией, и нередко указывать на те случаи, когда они не справлялись со своими задачами. Для того чтобы другие работники сотрудничали со службой управления производством и запасами, последняя должна делать это по возможности объективно и нелицеприятно. Если эта служба постоянно «пилит» работников маркетинга и снабжения, конструкторов и технологов, а также руководителей производства, то ей надо считаться с тем, что им это скоро надоест; к тому же их больше!