Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 25 )

Анализ показал, что произошла интересная вещь. Выпуск винторезных станков сократился из-за эпидемии гриппа. Начальник производства немедленно установил, что сроки выполнения заказов на заводе удлиняются. Поэтому он удлинил плановые сроки исполнения. Если раньше он планировал на изготовление детали четыре недели, то теперь шесть недель. В результате возрастал объем запуска в производство. Это приводило к увеличению объема невыполненных заказов, а следовательно — срока исполнения, на что начальник производства еще раз реагировал удлинением плановых сроков исполнения. Вскоре общий срок был доведен до 12 недель, образовался значительный объем невыполненных заказов и потребовалась огромная работа по диспетчеризации с целью продвижения нужных работ в цехе.

Затем стало повторяться еще одно опасное явление. Начальник производства не располагал эффективной системой ППМ. Фактически для деталей с зависимым спросом применяли систему с точкой заказа (серьезная ошибка!). Поэтому он не мог постоянно уточнять очередность работ. (Более того, при такой системе очередность была неверной уже в день выдачи заказа.) На Рис. 15 показано, что происходит, когда формальная система планирования очередности не функционирует должным образом. В результате возникает система, которая как бы говорит: «Сделайте это в указанный мною срок, если я не говорю вам, что работа нужна раньше». Такая система работает в режиме ускорения, но не торможения. Возьмем деталь, для изготовления, которой указан срок 12 недель. Весьма маловероятно, чтобы она действительно понадобилась через 12 недель. Если она требуется раньше, диспетчер об этом узнает. Если она понадобится позже (а при системе с точкой заказа это весьма вероятно), то по истечении 12 недель заказ будет числиться просроченным! А так как ненужные заказы не корректировались, отчет о загрузке оборудования в компании «Фонсуорт» показывал все возрастающий объем невыполненных заказов, а следовательно, наличие серьезной нехватки мощности, тогда как на деле проблема заключалась в планировании очередности работ!

Для того чтобы правильно определить возникшую проблему, необходимо проводить различие между очередностью работ и планированием производственных мощностей. Традиционные подходы к управлению производством и запасами грешат смешением названных проблем. Спросите у мастера цеха, что ему необходимо для того, чтобы лучше планировать будущую потребность в оборудовании, и он обязательно ответит: «Покажите мне заказы».

К сожалению, чем отдаленнее срок, на который выдаются заказы, тем менее достоверна очередность работ. Фактически мастеру следовало потребовать прогноз потребности в мощностях.

Планирование потребности в мощностях дает хорошие результаты и в тех случаях, когда прогноз выдачи плановых заказов на будущее не очень точен с точки зрения очередности работ. Но он достаточно точен, если его применять для прогноза действительно необходимого количества машино-часов в разрезе производственных участков и периодов времени.

Планирование мощностей в большинстве компаний основано на том или ином прогнозе. По мере удлинения прогнозируемого периода точность прогноза снижается. Прогнозы мощности, по определению, должны разрабатываться на достаточно отдаленный период, для того чтобы было время принять необходимые меры. Следовательно, прогноз мощностей, выраженный в машино-часах — групповой прогноз, — окажется более точным по сравнению с подробным графиком прохождения заказов.

Учет загрузки оборудования — интересный подход, основанный на анализе портфеля заказов. Во время депрессии 30-х годов это, пожалуй, был разумный подход. В то время не было недостатка в рабочей силе, а времени на приспособление производственных мощностей было мало. Метод загрузки оборудования был пригоден, по-видимому, и во время второй мировой войны и последовавшей за ней корейской войны, когда портфеля невыполненных заказов было достаточно на продолжительный период. В наши дни рынок, как правило, не потерпит длительных сроков выполнения заказов, которые складываются в том случае, когда для планирования мощностей используют невыполненные заказы.

Рынок труда также значительно отличается от того, что было в годы депрессии. Чтобы заполучить хороших работников, требуется время. Их обучение требует времени. Компания, о которой известно, что она беспорядочно нанимает и увольняет людей, как правило, не сумеет заполучить лучших работников. Хорошие работники просто не захотят работать в компании, которая не гарантирует им надежного места.

Сокращение заказов и более длительные сроки приспособления производственной мощности к требованиям рынка обусловили необходимость внедрения новых подходов, подобно планированию потребности, взамен «загрузочных» методов, которые и в прошлом не функционировали достаточно удовлетворительно в большинстве систем управления производством и запасами. Потребовались также новые методы регулирования мощностей, которые раньше практически не существовали.

ГЛАВА IV. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ § 7. РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАПУСКА — ВЫПУСКА Недостающий элемент: регулирование выпуска

Система регулирования, будь то электронная, гидравлическая или информационная, должна включать четыре основных элемента:

1. Реальный план, или «норма».

2. Обратная связь, сигнализирующая о ходе выполнения плана.

3. Допуск — резкая система регулирования со слишком быстрой реакцией нежелательна.

4. Корректирующее воздействие.

Интересно взглянуть на расчет загрузки оборудования, показанный на Рис. 11. Где здесь план? Ни одного мастера нельзя, конечно, обязать выпускать продукцию в скачкообразном темпе, который вытекает из приведенного расчета загрузки. Где обратная связь? Расчет показывает, какова недельная пропускная способность и каков выпуск за неделю. Но насколько это характеризует работу?

Для того чтобы на мастера можно было возложить ответственность, необходимо иметь возможность составить ритмичный и реальный план выпуска продукции. Следует также знать, каков фактический выпуск за несколько недель. Выполняется ли план? Выпуск за неделю не показателен, не очень-то важно знать также, какова «теоретическая мощность» производственного участка.

На Рис. 16 показан отчет о выпуске, полученный на основе плана потребности, который приведен на Рис. 13. Отчет о выпуске показывает плановый темп выпуска, равный 270 часам в неделю (средний темп за 10-недельный период). Потребность в мощности усреднена, исходя из того что работа едва ли будет поступать в случайном темпе, вытекающем из плана потребности; а если она будет так поступать, выпуск производственных участков будет достаточно ритмичным, так как количество рабочих довольно устойчиво.

Прежде чем составлять отчет, необходимо прийти к согласию, что 270 часов в неделю — практически достижимая цифра. Отчет о выпуске нереален, если к такому согласию не пришли на стадии планирования. Отчет можно составлять лишь после того, как производственники проделали цикл, показанный на Рис. 9, и согласились, что требуемая мощность достижима.

Неделя
1	2	3	4	5
План	270	270	270	270	270
Факт	250	220	190
Отклонение	-20	-70	-150

Рис. 16. Отчет о выпуске

Многих практиков проблема определения наличной мощности ставит в тупик. На самом деле определить ее сравнительно просто. Это может быть сделано методом исключения. План потребности показывает необходимую мощность. Практически на каждом заводе имеются расчеты производительности, в которых показаны нормативные затраты времени на выпуск за день, неделю, месяц. Нетрудно получить такую информацию — если ее нет — по производственным участкам, а это покажет фактически имеющуюся на сегодняшний день мощность. Цифры в плане потребности, как правило, не будут намного выше этой фактической мощности для многих участков. А там, где они выше, целесообразно проанализировать, какова потенциальная мощность данного участка.

Практику важно понять, что планирование и регулирование мощностей не начинают с детального анализа мощности по всем производственным участкам, если можно получить данные о фактическом выпуске в такой удобной форме. Он должен также осознать, что «теоретическая мощность», скорректированная с помощью «коэффициента эффективности», обычно не учитывает прогулы и другие факты реальной жизни. Путем сопоставления фактического выпуска с нормативными затратами времени можно регулировать мощности проще и эффективнее.

Отчет о выпуске действительно служит целям регулирования. Он показывает план, обратную связь, а также суммарное отклонение «факта» от «плана». Это позволяет установить допуск. Если, к примеру, принято решение о том, что не допускаются отклонения от плана, превышающие выпуск за половину недели, то в случае, показанном на Рис. 16, в неделю 3 необходимо ввести сверхурочные, добавить людей или предпринять другие меры, чтобы реализовать корректирующее воздействие по ликвидации отставания от плана.

Многое говорит в пользу своевременного установления «нормы» и «допуска». На многих производственных совещаниях без конца спорят о том, следует ли предпринимать корректирующие меры, тогда как следует обсуждать, какие меры необходимы. Когда план и допуски установлены заблаговременно, производственные совещания проходят куда более спокойно. В управлении промышленной компанией, как и в любой другой игре, хорошо заранее, до начала игры, установить правила.

Проблема регулирования мощностей нигде в классических работах по управлению производством и запасами не рассматривается. Как и любая другая проблема, она не видна достаточно отчетливо, если не дать ей надлежащего определения. Планирование и регулирование очередности, планирование и регулирование мощностей — вот четыре основные функции управления производством и запасами. Однако регулирование мощностей — одна из важнейших функций — не получило четкого определения. Расчет загрузки оборудования определенно нельзя считать методом действительного регулирования мощностей. Отчет о регулировании выпуска может служить таким методом. Но существует еще лучший подход — регулирование запуска — выпуска.