Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 13 )

Применение заранее исчисленных размеров партий тоже совместимо с ППМ, как было показано выше (Рис. 4). С независимо рассчитанными размерами партий обычно связаны неудобства, так как они не соответствуют потребностям. Если потребность равна 200 и 125, то целесообразнее изготовить соответствующее количество, а не «экономичный размер партии». Произвольная величина партии (см. § 11) лучше подходит для ППМ, чем обычный расчет экономичного размера партии.

Для должного функционирования в качестве системы планирования очередности ППМ должно удовлетворять некоему минимуму требований. Большинство расчетов ППМ ориентировано на один год. Плановый период должен быть достаточно продолжительным для того, чтобы он вобрал все накопленные сроки выполнения заказов по всей технологической цепочке. Расчет должен быть конкретизирован по неделям и корректироваться по меньшей мере раз в неделю. В некоторых компаниях применяют прием, именуемый «чистое изменение», благодаря которому удается пересчитывать потребности методом исключения, обычно ежедневно.

Более продолжительные периоды времени, например месяц, и менее частые расчеты попросту недостаточно четко ориентируют работников производственных подразделений. Сообщение о том, что материал нужен в таком-то месяце, мало что говорит им. Если же такому работнику сказать, что материал требуется в такую-то неделю, то он лучше сориентируется в очередности работ. Те, кто планирует по месяцам или корректирует ППМ раз в месяц, не в состоянии планировать очередность достаточно эффективно. В этом легко убедиться, если пойти на завод и понаблюдать за диспетчерами, пытающимися выяснить, каков действительный приоритет работ.

Многие из тех, кто применяет неудачные системы ППМ, не ожидают от ППМ эффективного планирования очередности. Опыт применения систем управления запасами подсказывает им, что такая система просто выдает заказы на материалы. По сути дела, ручная система регулирования запасов только это и делает. От нее не ожидают постоянного обновления очередности. Это функция «управления производством» или, точнее, диспетчеризации. Все обстоит очень просто: мы стали жертвами собственного опыта, а значение формальной системы, способной эффективно планировать очередность работ, стало очевидным лишь совсем недавно.

Важно понять, что ППМ — это на деле лишь формализация неформальной системы. Посмотрим, что происходит в компании, выпускающей сборное изделие. Диспетчер идет на склад со спецификацией материалов, содержавшейся в комплексном графике. Нередко он отбирает материалы на стеллажах, укладывает их на поддон, а затем составляет список отсутствующих материалов. Затем он, как правило, пытается ускорить продвижение заказов на отсутствующие материалы.

ЭВМ, в сущности, выполняет ту же работу на базе ППМ. Она «читает» комплексный график, затем на основе спецификации, хранящейся в ее памяти, определяет потребность в материалах для изготовления продукции в соответствии с графиком и проверяет наличие материалов. Если материал отсутствует, ЭВМ говорит плановику, что необходимо заказать и когда материал потребуется. Если материал уже заказан, ЭВМ уточнит, когда поступит материал, и подскажет плановику, нужно ли изменить дату поступления. По сути дела, ППМ — это формальная система, прогнозирующая нехватку материалов; она имитирует то, что практически пытается делать диспетчер.

Формальная система ППМ корректирует планы на регулярной основе; к сожалению, диспетчер считает излишним положить материал обратно на стеллаж и все повторить через неделю. Формальная система ППМ предсказывает также нехватку материала достаточно заблаговременно, чтобы можно было принять меры для ее предотвращения. Неформальная система диспетчеризации попросту не в состоянии должным образом обновлять очередность. Обычно она выявляет нехватку слишком поздно, что порождает чрезмерные расходы, суматоху и, что, пожалуй, важнее, недостоверную информацию, так как реально функционирует неформальная система, а большинство работников пытаются использовать для целей управления информацию, выдаваемую формальной системой.

Многие фирмы ждало разочарование, когда они пытались составить, например, расчеты загрузки оборудования. Они суммировали заказы формальной системы, распределяли их по срокам заказов и внезапно приходили к выводу, что имеет место огромная фиктивная перегрузка. Причина? Порядок приоритетов в заказах устарел, и никто его не корректировал. Даты на заказах оставались без изменений, разве что диспетчер требовал: «Ускорить работу». В результате, когда информацию использовали для расчета загрузки, она оказывалась недостоверной.

Подобные результаты получали и другие компании, которые пытались выполнять расчеты затрат на приобретение материалов в определенный период времени. Они брали заказы на приобретение материалов и подсчитывали стоимость покупок по датам. А так как даты на многих заказах были недействительны, то значительное число заказов считалось «просроченным», хотя фактически они не требовались, так как сроки поступления исходили от системы регулирования запасов, работающей в режиме «выдачи заказов». Материалы, которые действительно требовались немедленно, значились в списках недостающих материалов. Следовательно, когда такие ошибочные даты, выданные формальной системой, клали в основу расчета необходимых средств, результат был таков: к уплате в первом месяце значились большие суммы, однако поступление многих «просроченных» материалов в этом месяце было маловероятным, так как они не были нужны и их не собирались «проталкивать». Так информация, которую руководство хотело бы иметь для более эффективного управления фирмой, на поверку оказывалась вздором, выданным ЭВМ. Мораль ясна: для получения достоверной информации, необходимой для регулирования производства, следует начинать с эффективного планирования очередности работ.

Предпосылки ППМ

Когда основой деятельности компании служит неформальная система, в ней укореняются скверные привычки. Учет движения запасов неточен, да и не должен быть точным. Диспетчер обнаруживает нехватку, вызванную неточным учетом, почти так же, как и нехватку, которая возникла бы при хорошем учете. Как правило, и спецификации не столь точны, как это требуется. В них отражена последовательность работ, как ее представляет себе конструктор, а не так, как она складывается в производственных условиях. Технологическая карта составлена так, как представляет себе процесс изготовления технолог; мастер же нередко вынужден применить иную последовательность, потому что какого-то оборудования не хватает, или не подходит оснастка, или же производственники внедрили более совершенную (а иногда менее совершенную) технологию.

Когда внедряется формальная система, возникает потребность в достоверной информации. Спецификации должны быть правильными, а учет точным. Ответственность за правильное отражение движения запасов следует возложить на заведующего складом, который находится на месте и видит перемещение материалов. Он должен быть уверен, что движение материалов отражается в учете либо с помощью терминального устройства регистрации данных, либо путем выписки документов. А это может для него оказаться делом необычным. В прошлом он считал своей первейшей обязанностью как можно быстрее подавать материалы на линию сборки; учету он не придавал важного значения.

Мастер сборочного цеха также получает дополнительную обязанность. Теперь от него требуется, чтобы никто из его работников не пытался взять на складе материал, не заполнив соответствующего документа. Возможно, это не понравится мастеру и его подчиненным, но именно они пострадают, если не окажется нужного материала. Без точного учета никакая система планирования не способна функционировать должным образом, то есть, обеспечить наличие необходимых материалов в нужное время.

Одна из самых серьезных проблем при переходе на формальную систему заключается попросту в навыках большинства современных работников управления. Они никогда не имели функционирующих формальных систем, и, когда им говорят, что важно составить правильные спецификации, точные учетные документы и реалистичные комплексные графики, они обычно отвечают так: «Все это очень хорошо, и мы бы хотели это делать, но мы никогда так не делали, а работа как-никак шла». Проблема получения максимального эффекта от ЭВМ в промышленной компании связана не столько с техническими аспектами, сколько с обучением работников новым методам работы.

Важно, однако, понять некоторые технические аспекты управления производством и управления. Одним из важных элементов, которые должны быть поняты при автоматизации системы ППМ, является спецификация. В прошлом спецификация служила для справочных целей и неточностями в ней можно было пренебречь. Для того чтобы формальная система работала, спецификация должна быть правильной, так как она служит для целей регулирования.

Спецификация должна отражать маршрут изделия. Конструкторы могут присвоить шифр узлу, который фактически «собирается на линии», или «промежуточному» (transient) узлу. Если промежуточные узлы особо не выделены, система ППМ будет порождать избыточную ручную обработку документов. С другой стороны, система ППМ требует таких шифров, которые однозначно идентифицировали бы каждый предмет, для которого планируется очередность обработки; так, отливке должен быть присвоен один шифр на стадии сырья, другой — на стадии полуфабриката и т. д.

Когда перестраивается спецификация, это почти всегда делается с целью облегчить разработку комплексного графика, который является, пожалуй, наиболее важным элементом ППМ на базе ЭВМ. На перспективу он обычно представляет собой прогноз ожидаемого выпуска продукции. В краткосрочном плане он для большинства компаний является довольно точной производственной программой, так как в его основе лежат действительно заказы потребителей. По мере поступления заказов реальный спрос замещает прогноз в качестве основы для разработки комплексного графика.

Названный документ — это подлинный ключ к ППМ. Если он составлен неправильно, ППМ не обеспечит достоверной исходной информации для планирования очередности работ. Если, к примеру, в нем указано больше единиц, чем будет действительно произведено, то будет фигурировать масса заказов на детали, которые якобы нужны немедленно. Но истина обязательно выйдет наружу. Работники цехов узнают, что эти детали фактически не нужны. Многие из них окажутся «просроченными», но никто не будет их искать. То же происходит в отделе снабжения. Производственники и снабженцы довольно скоро выясняют, что даты, выданные формальной системой, на деле ничего не значат, и они ускоряют выполнение тех заказов, которые действительно необходимы. Вопрос о комплексном графике более подробно рассмотрен в § 4.