Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 17 )

начальник производства «Кресси карпет компани», охарактеризовала возникшие перед ней проблемы довольно четко: «Заказать пряжу не представляет большого труда. Любой может вручную рассчитать потребность в пряже для производства данного количества ковров. Но, к сожалению, как только расчеты закончены, положение начинает меняться. Поставщик пряжи говорит мне, что он не может доставить в определенную неделю нужные мне 75 тысяч фунтов, а только 25 тысяч. Это, разумеется, меняет комплексный график и дату, когда я смогу пополнить запас готовой продукции. Тем временем приходит управляющий сбытом с крупным заказом от нового покупателя, и мы вынуждены теряться в догадках: «Достаточно ли у нас пряжи? Что еще требуется? Какие необходимы корректировки в планах?» Без ППМ все это связать воедино невозможно. Я пытаюсь внушить руководству компании, что мы ничем не отличаемся or других. Я рассматриваю ППМ в качестве системы планирования очередности, которая позволит отразить сложную, постоянно меняющуюся зависимость между тем, что мы хотим сделать, и тем, какие производственные ресурсы позволят нам это сделать. Применяя систему с интервальной точкой заказа для запаса готовой продукции и ППМ — для пряжи, мы сумеем увязать воедино наш спрос на материалы, имеющиеся в запасе, и наш спрос на специальные материалы, давать более реалистичные обещания и обеспечивать более высокий уровень обслуживания. В то же время это позволит нам управлять предприятием более эффективно, так как мы часто производим переналадку лишь потому, что слишком поздно узнаем об отсутствии материалов».

Компания «Байндл стэмпинг» производила продукцию преимущественно по заказам. Главной заботой было должное планирование работы штамповочных прессов. Хотя он знал о методе ППМ, Сэм считал его неприменимым в компании. Он объяснял это так: «Расчет потребности в материалах в нашей компании не представляет сложной проблемы. Мы заказываем сталь немногих типоразмеров и обычно в рулонах. Я очень легко могу вручную подсчитать, сколько нам требуется стали». Затем он переходил к действительным проблемам: «Мои заботы начинаются, когда мы не получаем сталь вовремя или она недостаточно ровная и как следует не проходит через подающее устройство, так что мы вынуждены вернуть ее поставщику. В результате я вынужден корректировать задание цеху штамповки, изменять сроки отгрузки продукции, изыскивать остатки стали, чтобы как-то загрузить оборудование. Вот здесь-то и начинаются трудности. Я бы хотел иметь такую систему, которая позволила бы увязать некоторые из перечисленных проблем. Вчера, к примеру, приходит ко мне бригадир. У него заказ на изготовление 15 тысяч штук особенно капризной детали. Эта работа периодически повторяется, мы отгружаем деталь ежемесячно одному из крупных покупателей, и каждый раз работа доставляет хлопоты. Штамп весьма причудлив, и приходится его несколько раз пришлифовывать и устанавливать, прежде чем деталь удовлетворит спецификации. Бригадир хотел узнать, можно ли изготовить еще 15 тысяч штук, так как штамп работал великолепно. Разумеется, я склонен был это сделать, но как я мог получить всю информацию, необходимую для правильного ответа? Сколько стали имеется в наличии? Нужна ли она для других целей? Насколько настоятельны другие потребности? Можно ли перенести некоторые работы? Когда еще поступит сталь? Когда будет закончена штамповка других деталей? Заказать сталь легко, труднее справиться с перечисленными проблемами».

Сэм не осознал, что метод ППМ — это скорее система планирования очередности, чем регулирование запасов. Она подходит именно для названных им проблем. Сэму следует даже подумать о включении штампов прямо в спецификацию, с тем чтобы цех штамповки стал объектом должного календарного планирования. Как и в большинстве компаний, проблема «календарного планирования», стоящая перед Сэмом, на деле заключается в постоянном уточнении взаимозависимой очередности.

Тот факт, что такое множество компаний применяют столь большое количество уникальных методов для решения одинаковых проблем, свидетельствует о незрелости управления производством и запасами. А это вызвано тем, что до внедрения ЭВМ отсутствовала функционирующая формальная система управления производством и запасами и фактически не было ручной системы, подлежащей автоматизации. Такова, разумеется, причина, по которой управлению производством и запасами потребовалось так много времени, чтобы научиться эффективно применять ЭВМ.

Чтобы использовать возможности, заложенные в системах планирования очередности, необходим новый подход со стороны тех, кто регулирует производство и запасы на предприятии. В связи с тем что старая система не могла своевременно выдавать достоверную информацию для планирования и регулирования очередности, соответствующие работники привыкли к тому, что формальная система мало что давала, а фактически работала неформальная система, несмотря на все ее недостатки.

Кроме изучения новых методов, руководители производства должны отказаться от некоторых старых привычек. Нередко они склонны были завышать потребности. Почти во всех компаниях им постоянно приходилось защищаться. Устанавливая в заказах даты несколько более ранние, чем действительно необходимо, эти работники, во всяком случае, ограждают себя от упреков в том, что они несвоевременно оформили заказ, когда они пытаются ускорить его выполнение. Когда такой работник в чем-то сомневается, он всегда проставляет в заказе более раннюю дату. Он не понимает, что это подрывает веру в систему приоритетов. При использовании эффективных методов планирования очередности, подобных ППМ и системе с интервальной точкой заказа, он должен отвечать за обоснованные планы очередности, иначе формальная система будет работать в режиме «выдачи заказов». Один из верных путей к этому лежит через разработку комплексного графика; этот вопрос рассматривается в § 4.

§ 4. КОМПЛЕКСНЫЙ ГРАФИК Ключ к успешному ППМ

Комплексный график дает основную входную информацию для ППМ. Для системы ППМ комплексный график — это то же, что и машинная программа для ЭВМ.

Комплексный график можно рассматривать как «прогноз производства», он почти всегда отличается от прогноза продаж. В большинстве компаний начинают с прогноза продаж в укрупненных измерителях, а затем переходят к определению уровня производства, необходимого для удовлетворения спроса с учетом изменения материальных запасов или объема невыполненных заказов (backlog11); при этом обычно пытаются обеспечить ритмичность производства. Это именуется планом производства.

Комплексный график выражает план производства в единицах выпускаемых изделий (или «модулей» изделий) с целью планирования потребностей в материалах и мощностях. Полученное на основе комплексного графика количество изделий каждого наименования раз в неделю или чаще вводится в систему ППМ. Программа ППМ на основе обращения к спецификации, соответствующей изделиям — или их «модулям» — в комплексном графике, выдает потребность в материалах. Невыполненные задания цехов и плановые заказы из системы ППМ в свою очередь используются в качестве входных данных для программы расчета потребности в мощностях. Комплексный график приводит в движение ППМ, а следовательно, всю систему управления производством и запасами.

Когда впервые появилась возможность применить ЭВМ для расчета потребности в материалах, комплексный график оставался в тени. По мере осознания роли ППМ как системы планирования очередности комплексный график приобретал иное значение.

Теперь поняли, что это не разовая формулировка целей производства, а постоянно меняющийся «рычаг», позволяющий руководить современной системой управления производством и запасами. Разработка и внедрение комплексного графика рассматриваются ныне в качестве главной предпосылки успеха — или неудачи — системы, основанной на ППМ.

План производства

Большинство компаний разрабатывает в той или иной форме план производства — независимо от того, как они его именуют. Обычно он составляется по группам товаров или в других укрупненных измерителях. Планом предусматривается уровень производства с учетом планируемого изменения запаса или портфеля заказов.

На Рис. 7 показан типичный план производства для одной группы товаров в компании, создающей запас продукции. Он составлен в натуральных единицах, но может разрабатываться и в денежном выражении. Допустим, компания выпускает столярные стамески, и, хотя они различны по размеру и требуют разных мощностей, можно воспользоваться некоторой представительной «единицей» для разработки ориентировочных планов продаж, производства и расчета запасов.

В нашем примере фактический исходный запас равен 120 тыс. Цель заключается в том, чтобы к концу 13-й недели планового периода довести запас до 185 тыс. ед. Ожидаемый уровень продажи — 30 тыс. ед. в неделю. Чтобы достичь указанной цели, уровень производства должен составить 35 тыс. в неделю (прирост запаса 65 тыс. ед. распределен на 13 недель).

В этом примере приведен план производства компании, создающей запас готовой продукции. В компании, работающей по заказам, изменению подвергается не уровень запаса, а уровень невыполненных заказов («отрицательный запас»).

Конец недели	Продажи (тыс.)	Производство (тыс.)	Запас (тыс.)
31.03	План
Факт	120
7.04	План	30	35	125
Факт	25	36	131
14.04	План	30	35	130
Факт	38	32	125
21.04	План	30	35	135
Факт	32	37	130
.	.	.	.	.
.	.	.	.	.
.	.	.	.	.
30.06	План	30	35	185
Факт

Рис. 7. План производства