Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 23 )

Ограниченную загрузку некогда рассматривали в качестве альтернативы неограниченной загрузке. Разумеется, выравнивание загрузки с целью приспособить ее к имеющимся мощностям в той или иной форме необходимо, но в конечном счете оно будет произведено на основе комплексного графика, независимо от того, применяет ли компания метод неограниченной загрузки или более сложную процедуру ограниченной загрузки. Если метод ограниченной загрузки обладает такой незначительной практической ценностью, почему же разрабатывали программы ЭВМ для его применения и почему многие компании стремятся его использовать? Почему некоторые компании применили указанный метод, получая, как правило, неудовлетворительные результаты?

Чтобы понять причины, следует иметь в виду, что применение ЭВМ только начинается. Осуществить вручную расчет ограниченной загрузки для завода со сложной структурой невозможно. ЭВМ сделала такой расчет возможным. Как говорилось выше, на основе ручной системы большинство компаний не могло эффективно планировать очередность работ. Когда появились ЭВМ, были разработаны методы, не учитывавшие прошлый опыт. До последнего времени почти не осознавали взаимосвязь между комплексным графиком, с одной стороны, и ППМ, планированием мощностей и т. д. — с другой.

Представим себе типичный завод. Вероятнее всего, на нем применяют систему с точкой заказа для деталей с зависимым спросом или же систему ППМ, но комплексный график должным образом не используют. В любом случае результат тот же: большое количество «просроченных» заказов, которые фактически не нужны (подтверждение этому мы видим в расчете загрузки оборудования на Рис. 11). Столкнувшись с такой проблемой и не понимая, что все дело в системе планирования очередности, практик легко поддается обманчивой логике ограниченной загрузки. Он пытается скорректировать сроки заказов, исходя из фактически имеющихся мощностей, и тем самым избавиться от отставания.

Но разумеется, это ему не удается. Он изменит сроки заказов и увидит, что должен скорректировать комплексный график. Значительно более простой метод планирования потребности в производственных мощностях подсказал бы ему такое же решение.

Следовательно, метод ограниченной загрузки применим в немногих ситуациях, хотя и обладает большой притягательной силой по следующим причинам:

1. Это кажущийся очевидным путь корректировки просроченных заказов. На деле же сроки большинства таких заказов, если они не могут быть наверстаны, следует корректировать на основе комплексного графика.

2. Указанный метод сложен. Мы живем, можно сказать, в век наивной усложненности, когда многие предпочитают более замысловатые методы независимо от того, приносят ли они лучшие результаты. Усложненность обходится дорого. Она требует времени на программирование, машинного времени и, что еще важнее, понимания со стороны пользователя. Специалисты часто полагают, что сложность «хороша» и ничего не стоит. Управляющие же считают, что каждое добавочное усложнение затрудняет понимание системы пользователем, и требуют, чтобы оно было оправдано с точки зрения результатов.

3. Он рассматривался в качестве очевидной альтернативы неограниченной загрузке, а последний метод явно нереалистичен.

Метод ограниченной загрузки может работать применительно к отдельному производственному участку, особенно начальному в технологической цепочке. Важно отметить, что те немногие компании, которые применили этот метод и считают его эффективным, относятся обычно к одной из двух категорий:

1. Они изготовляют однодетальное изделие, следовательно, очередность может рассматриваться самостоятельно.

2. Они изготовляют многодетальное изделие, но не располагают функционирующей формальной системой планирования очередности. (Кстати, если формальный график все еще не имеет здесь силы, зачем же улучшать его с помощью метода ограниченной загрузки?)

Как правило, такие компании фактически применяют ограниченную загрузку для того, чтобы назначать сроки поставки потребителям; они не понимают, как использовать комплексный график для определения степени обеспеченности материалами и оборудованием. Ограниченная загрузка — это весьма сложный метод решения той же проблемы, которую можно решить проще с помощью хорошо разработанного комплексного графика.

Подлинные возможности метода конечной загрузки определить нетрудно, и это вовсе не дело вкуса. С помощью этого метода пересчитывают очередность работ, исходя из наличных мощностей. Затем получают задания для участков. Если таким заданиям удается следовать неукоснительно, не прибегая к неформальной системе, можно сказать, что система работает. В недавно появившихся публикациях по вопросу ограниченной загрузки этот метод именуют планированием выдачи заказов. Это, по-видимому, более точный термин, помогающий более реалистично оценить, чего именно можно достичь применением метода ограниченной загрузки. А этим методом просто устанавливается надлежащая очередность прохождения заказов в графике — таким образом, чтобы избежать ожидаемых в будущем узких мест.

И еще одно замечание: даже если ограниченная загрузка иногда и может функционировать эффективно, обоснованное планирование очередности и мощности следует, очевидно, внедрять в первую очередь. Одна из серьезнейших помех этому заключается в том, что на практике работники, призванные решать фундаментальные проблемы, не могут взяться за них, так как околдованы волшебными чарами ЭВМ.

Итак, ни один из классических подходов к загрузке не был достаточно эффективен. А так как эффективно функционирующие системы планирования очередности работ появились лишь недавно, трудно было рассчитывать на разработку практичной системы планирования мощностей. Попытки эффективно планировать мощности не удавались в большинстве компаний, поэтому до последнего времени трудно было оценить такие системы и понять их преимущества и недостатки. За последние несколько лет, когда увеличилось число промышленных компаний, успешно применяющих ЭВМ, и существенно улучшился обмен опытом между ними, были разработаны значительно более эффективные и, как это ни странно, менее замысловатые методы.

Планирование потребности в производственных мощностях весьма схоже с тем, что некогда называли неограниченной загрузкой. Но на практике это куда более мощный метод.

§ 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ

В связи с тем что формальная система планирования очередности в большинстве компаний не функционировала, трудно было рассчитывать на достаточно эффективную систему планирования мощностей. Многие работники в большинстве компаний попросту не придавали большого значения расчетам загрузки оборудования. Но так или иначе они вынуждены были планировать мощности. Они должны были уметь реагировать на увеличение спроса. Они должны были знать о необходимости увеличения парка машин и численности работников.

Для этого, естественно, им нужна была неформальная система планирования мощностей. Обычно она основывалась на визуальной оценке фронта работ. Если мастер и его подручные не видели перед собой работу, они боялись расширять мощности; при значительном сокращении видимого запаса даже операторы, занятые на оборудовании, реагировали на это снижением темпа работы. В результате реакция на расширение деловой активности была мучительно медленной. Сперва система регулирования запасов должна была выдать заказ на материалы. Затем следовало создать запас на каждом производственном участке. Затем по мере постепенного наращивания мощностей все приходило в движение. Визуально наблюдаемый запас и в наши дни олицетворяет собой во многих компаниях неформальную систему планирования мощностей, а это медленный, неэффективный и трудоемкий способ реагировать на необходимость изменения производственных мощностей.

Одним из результатов такого подхода является то, что иногда в шутку называют галопирующим запасом. Видимый запас накапливается на каждом участке. Наконец, чтобы избавиться от него, расширяют мощности (а так как к этому заранее не подготовились, то обычно это достигается при помощи сверхурочных работ или другим дорогостоящим путем). Затем запас невыполненной работы перемещается дальше по технологической цепочке, пока его не ликвидируют. Если избыточный запас не рассасывается слишком долго, то вносят постоянные изменения в мощности путем найма и обучения рабочих или передачи работы на сторону.

Некоторые компании рассчитывали загрузку оборудования вручную, но это довольно трудоемкая работа, а так как система планирования очередности не функционировала должным образом, расчеты загрузки не содержали очень ценной информации. Обычно имелось множество просроченных заказов, которые небыли скорректированы и фактически не требовались, а лишь завышали данные о требуемой загрузке оборудования.

Интересно отметить, что даже с появлением ЭВМ основная идея расчета загрузки оборудования не претерпела изменений. Общепринятый подход сводился к тому, что система регулирования запасов выдавала заказы, а затем суммировала их, чтобы установить, насколько завод отстает. В публикациях по управлению производством и запасами термин «планирование мощностей» практически отсутствовал до конца 60-х годов, когда он появился в некоторых учебниках и литературе по ЭВМ. (Любопытно, что метод ограниченной загрузки обычно рассматривали под рубрикой «планирование мощностей». Однако указанный метод лишь подгоняет заказы под существующую мощность, поэтому его едва ли можно относить к методам планирования мощностей.)

Позднее, когда термин «планирование мощностей» вошел в обиход, он по-прежнему сеял неразбериху среди практиков. Многие из них, мыслившие категориями организации производства, рассматривали планирование мощностей как способ определения текущего наличия рабочей силы и оборудования. Конечно, важно знать, каковы возможности оборудования и потенциал завода, но такую информацию получить не очень трудно. (Некоторые простые способы получения такой информации рассматриваются в следующей главе.) Но прежде чем определять обеспеченность, важно выяснить потребность в мощностях — какая требуется мощность.

Метод планирования потребности в производственных мощностях почти не отличается от старой идеи неограниченной загрузки, но применяется он совершенно иначе. При планировании потребности «план» не основан на накопленных заказах; при этом методе исходят из прогноза потребности в производственных мощностях, основанной не только на оформленных, но и на планируемых заказах, вытекающих из плана потребности в материалах или из интервальной системы с точкой заказа.