Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 6 )

Формальная система и неформальная система

В проблематике управления производством и запасами можно выделить две основные группы вопросов: очередность и мощности. «Очередность» в данном контексте означает нечто большее, чем определение того, какие работы являются «самыми горящими». Под ней понимаются осведомленность о том, какие нужны материалы7 и где они необходимы, а также постоянное обновление этой информации. Это то, что многие подразумевают под термином «календарное планирование». Под «мощностями» понимается знание того, сколько требуется рабочего и машинного времени для выполнения календарных планов.

Рассмотрим проблему планирования очередности в компании, которая производит изделия, подлежащие сборке. Тем или иным способом составляется заказ на материалы и детали, в котором указаны нужные или желательные сроки изготовления или приобретения на стороне. Эти сроки через некоторое время нуждаются в пересмотре. Даже если прогноз был бы идеален, а заказчик не изменил свои требования, очередность изготовления деталей и узлов, применяемых в изделии, все равно меняется.

Если одна деталь оказывается негодной и не может быть переделана к первоначально установленному сроку, действительно необходимые сроки подачи остальных деталей меняются — если только они не требуются для других изделий. Но формальная система управления, основанная на ручном труде, неспособна скорректировать все календарные планы. Если количество работников и было достаточным для этой работы, информация все равно запоздает и не представит ценности.

Поэтому на практике складывается неформальная система. В компаниях вырабатывается испытанный временем, малоэффективный и приводящий к неразберихе подход к описанной ситуации. Формальная система планирования очередности работ заключается в том, что система управления запасами компании выдает заказы поставщикам и своим предприятиям. Это было названо системой «толчка» (push). На самих же предприятиях имеются диспетчеры, которые стремятся протолкнуть те детали, которые действительно нужны. Они пытаются установить, какова действительная очередность. Эту неформальную систему часто именуют системой «проталкивания» (pull).

Система проталкивания обычно заключается в следующем: диспетчер на складе отбирает по ведомости необходимые для сборки детали до наступления даты сборки. Таким путем диспетчер определяет, чего действительно не хватает, и пытается ускорить изготовление этих деталей или приобретение на стороне ко времени, установленному календарным планом работ.

Такова неформальная система — та, которая функционирует фактически; эта система подсказывает — обычно слишком поздно, — какие детали нужны и когда они действительно необходимы.

В типичной промышленной компании неформальная и формальная системы переплетаются в одну, которую именуют «нашей системой». Тот факт, что имеются формальная система, которая надлежащим образом не функционирует, и неформальная система, которая пытается ее улучшить — с большими затратами, без должного эффекта и лишь отчасти, — не всегда очевиден для тех, кто к этому причастен. Однако симптомы ситуации очевидны.

Загляните в любой цех или отдел снабжения. Выполнение многих заказов запаздывает. Некоторые заказы лежат по нескольку месяцев, и многие из них ускользают от внимания диспетчера. В поле зрения последнего находятся лишь «списки срочных работ» и «ведомости дефицитных материалов».

Что же плохого в том, когда одновременно функционируют формальная и неформальная системы? Действительно ли с этим связаны серьезные проблемы?

Ответ на поставленный вопрос предельно ясен: да. Основная функция управления производством и запасами заключается в планировании, в обеспечении всех подразделений компании информацией о том, как они должны действовать, чтобы были достигнуты общие цели компании. Уровень планирования в большинстве систем управления производством и запасами можно оценить однозначно. Эти системы плохи, вносят неразбериху, не обеспечивают разработку таких планов, выполнения которых можно требовать от других.

Вспомним известную проблему — как заставить поставщиков обеспечить поставку в соответствии с графиками. Как может отдел снабжения настаивать на выполнении поставщиком графиков поставки, если он хорошо знает, что графики недействительны? Он знает, что на деле намного важнее ускорить поставку недостающих материалов, чем настаивать на соблюдении поставщиками сроков, выданных формальной системой. Более того, во многих случаях отдел снабжения сознает, что, если поставщики будут придерживаться первоначально установленных сроков, это приведет к созданию слишком больших запасов.

Сказанное справедливо и в отношении производственных подразделений. Их работники очень хорошо понимают, что сроки, указанные в заказах на изготовление, недействительны. Цех работает в соответствии с этими сроками только в том случае, когда нет более срочных работ, не выполненных в срок заказов и т. д. Как же можно требовать от работников цехов, чтобы они всерьез относились к попыткам все делать «по графику»?

До сих пор мы говорили об очередности работ. А как обстоит дело с мощностями? Способность выдерживать необходимую очередность коварным образом влияет на способность планировать и регулировать мощности. Если какая-либо деталь забракована, то график изготовления всех остальных деталей должен быть скорректирован. В противном случае плановые сроки их изготовления окажутся недействительными. Нередко эти детали будут считаться в цехе «просроченными», хотя в действительности они не нужны, так как отсутствуют другие важные детали, необходимые для изготовления изделия.

Но такие «просроченные» работы послужат, разумеется, основой для расчета необходимых мощностей. Как правило, для определения потребных ресурсов суммируют все запланированные работы. Насколько реальна такая информация, если многие работы просрочены, когда в действительности они не нужны? Типичный «расчет загрузки» показывает, что цех крайне перегружен. Но можете быть уверены, что руководители цеха не очень-то обеспокоены этим, так как они понимают, что намного важнее изготовить дефицитные детали, чем работать по графику.

«Эрл компани» производит несколько разновидностей индустриальных приводов, известных своим высоким качеством. Компания расположена в небольшом городке на Среднем Западе, где мало других предприятий, так что и конкурентов на рынке рабочей силы у нее мало. Номенклатура производимых изделий была стабильна на протяжении ряда лет, и средний стаж работы технолога составляет 19 лет, а мастера — 23 года. Управляющий заводом компании очень гордится своей «системой». На деле же это винегрет из формальных и неформальных систем.

Майк, главный диспетчер,— весьма опытный работник, он на память знает, какие главные детали применяются в основных изделиях компании. Изменения графика его не волнуют; он умудряется «протолкнуть» детали, необходимые в тех случаях, когда нужно ускорить сборку по сравнению с графиком. Это настоящий диспетчер. Он не утруждает себя пересмотром графика изготовления деталей, которые не нужны к первоначально установленному сроку. Попытки расчета загрузки оборудования на основе невыполненных работ терпели неудачу, так как эти расчеты показывают просроченные работы, которые работники цехов не считают таковыми.

Эл, начальник производства, выработал собственную неформальную систему планирования загрузки. Раз в день он наведывается на важные участки работ. Он следит за тем, что запущено в производство. Он знает, какие работы могут привести к образованию узких мест на участке изготовления зубчатых колес и в других подразделениях. В обычных ситуациях он довольно успешно справляется с небольшими колебаниями в загрузке оборудования.

Дела в «Эрл компани» шли довольно неплохо; оборачиваемость товарно-материальных запасов была вполне удовлетворительной. Но за последние шесть месяцев несколько ведущих диспетчеров ушли на пенсию. Ушел мастер цеха, на которого Эл очень полагался, и к тому же был запущен в производство новый вид привода, резко отличный от тех, которые изготовлялись на протяжении 20 лет.

Руководство компании весьма чувствительно к показателю реализации продукции, и до последнего времени задания по отгрузке выполнялись ежемесячно; однако за последние шесть месяцев задание четыре раза не выполнялось. Руководство озабочено этим и рассматривает вопрос о смещении Майка, который считает, что все дело в заводе и отделе снабжения, так как они не выполняют установленные графики.

На деле все обстоит намного проще. Когда все идет своим чередом, неформальная система функционирует довольно сносно, но с уходом на пенсию нескольких работников и запуском в производство новых изделий неформальная система «Эрл компани» попросту оказалась непригодной.

Руководящий персонал значительного числа компаний в настоящее время не видит необходимости совершенствования систем управления, так как каждый полагает, что в возникновении проблем повинны другие. Таков еще один интересный аспект неформальной системы: она способствует тому, что ответственность стремятся возложить на другого.

Производственный отдел, который неспособен быстро реагировать на изменения графиков производства, обвиняет отдел сбыта в том, что он неспособен правильно прогнозировать, что и когда нужно будет отгрузить. Обычно он упрекает завод и отдел снабжения в том, что они ничего не делают в срок. Конечно, и те работы, которые он регулирует, тоже нередко запаздывают, но это обстоятельство лишь укрепляет производственный отдел во мнении, что успех дела зависит от соблюдения сроков другими. Он редко признает, что большинство из просроченных заказов в отделе снабжения и на собственном заводе никого не волнует, так как они не нужны.

Отдел снабжения, естественно, считает, что к нему крайне несправедливы. От него всегда требуют ускорить поставку по запоздалым заявкам. Но нередко он сам усложняет проблему, называя нереальные сроки поставки.

Мастер сборочного участка знает, что система подачи деталей недостаточно эффективна, поэтому он всеми правдами и неправдами старается заполучить все необходимое. Нередко детали доставляет со склада один из диспетчеров, который, как известно мастеру, редко заботится о надлежащем оформлении накладных. Нередко также материал доставляют непосредственно из цеха, минуя склад и без выписки накладной. А в следующем месяце, когда этой детали не хватает, мастер сетует на то, что вычислительный центр и те, кто отвечает за материалы, работают плохо. Ему, как правило, невдомек, что в результате неправильного оформления отпуска данные о поступлении материалов искажены, а это сделало невозможным для формальной системы обеспечить пополнение израсходованного им материала.