Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 41 )

4.

Как правило, наиболее дорогие виды транспорта обеспечивают более быструю доставку груза. Но рассматривая способ доставки, необходимо принять во внимание транспортный запас, например, при морских перевозках (равно, как и дополнительный страховой запас, обусловленный более длительным сроком пополнения запаса в связи с увеличением ошибки прогноза в результате возрастания срока выполнения заказа).

Таковы основные виды запаса и связанные с ними альтернативы. Понимая их особенности, управляющий в состоянии потребовать анализа и обоснования необходимости хранения всех или некоторых видов запаса. Некоторые методы анализа заслуживают более подробного рассмотрения.

Комплексный анализ размера партии

Понятие «экономичный размер партии» имеет большой смысл. Для того чтобы получить экономичный размер партии, необходимо сопоставлять затраты по оформлению заказов и издержки хранения запаса. К сожалению, математики нередко затемняют практическую сторону дела, и это ввело в заблуждение многих практиков. Неформальный опрос, проводимый автором на протяжении ряда лет, показывает, что 80% всех служб управления производством и запасами в разное время прибегали к расчетам ЭРП. На вопрос о том, дало ли это какие-либо ощутимые результаты — хорошие или неудовлетворительные, — лишь 20% ответили, что они заметили какие-то перемены! Сказанное означает, что остальные службы осуществляли расчеты ЭРП, наивно полагая, что они делают хорошее дело, даже если не заметно каких-либо положительных результатов. Это, разумеется, чистейший вздор.

При дальнейшем анализе случаев, когда были замечены определенные изменения уровня запасов или расходов по оформлению заказов, было установлено, что количество случаев неудовлетворительных результатов относится к количеству случаев хороших результатов как 2:1. Иначе говоря, чаще запасы возрастали, когда ожидалось их снижение. Или же расходы возрастали, когда рассчитывали на их снижение.

Проблему можно сформулировать довольно просто: большинство работников склонно рассматривать формулу ЭРП с математической, а не с управленческой точки зрения. Еще раз взглянув на Рис. 33, любой, кто разбирается в производственных вопросах, поймет, что допущения, лежащие в основе формулы ЭРП, противоречат практическому опыту. Например, издержки хранения запаса не возрастают пропорционально росту вложений в запас.

Что при расчете экономичного размера партии необходимо исходить из видимых (out-of-pocket) расходов, практики осознали давно. К сожалению, и это не решает проблему. Вспомним, с какими видимыми расходами связано оформление каждого заказа. Эти расходы явно незначительны. Если учитывать только эти суммы, то можно получить абсурдно низкие расходы. Дело просто заключается в том, что и более точный учет расходов неспособен решить подлинные проблемы, связанные с практическим применением формул экономичного размера партии.

Для успешного использования идеи ЭРП необходимо руководствоваться несколькими важными соображениями:

1. На практике издержки хранения запаса и оформления заказов не линейны.

2. Эффект применения ЭРП является результатом суммарных издержек хранения запаса и оформления заказов, а не расчета размера партии по отдельным наименованиям. Тот факт, что каждая партия экономична по размеру, еще не означает, что суммарный результат экономичен или даже практически целесообразен.

3. В реальной жизни хорошие результаты не образуются сами по себе, на кого-то следует возложить соответствующие обязанности. Затраты же возрастают очень легко.

Превосходным примером нелинейных затрат служат расходы по складированию. Почти во всех литературных источниках, имеющих отношение к издержкам хранения, говорится о том, что необходимо учитывать расходы, связанные со складскими площадями. Очевидно, что неправомерно суммировать все складские расходы, а затем предполагать, что при снижении запаса, например, на 20%, эти расходы сократятся на 20%.

Какова же в действительности видимая экономия в случае такого снижения запаса? Очевидно, что конкретную сумму установить нелегко. Тем не менее экономия может быть значительной: если склад перегружен и снижение запаса ведет к сокращению чрезмерных издержек по внутрискладской обработке грузов или по аренде складских емкостей на стороне, сокращение за­паса делает их ненужными.

Решение проблемы заключается в том, чтобы, рассматривая вновь предложенные размеры партий в совокупности, попытаться предвидеть их влияние на общий уровень запасов и определить, произойдет ли сокращение или увеличение затрат.

Результат более правильного определения размера партий обусловлен их суммарным эффектом. Ожидания многих работников не сбываются — особенно тех, кто подходит к ЭРП скорее с математических, чем с практических позиций. Во многих случаях возможно такое положение, когда все элементы правильны, а результат тем не менее неудовлетворителен.

Возьмем, к примеру, технолога, который выбирает способ изготовления новой детали. Он стремится выбрать самый экономичный способ выполнения каждой операции. Он анализирует каждую операцию и назначает ее на ту машину, где, по его мнению, ее лучше всего осуществлять. Спустя 6 месяцев у новой, более производительной машины скапливается огромный объем заказов, и никто не может понять причины (за исключением, пожалуй, мастера, который, по всей видимости, наблюдал такую сцену много раз).

Проблема вполне ясна: технолог рассматривал каждую операцию в отдельности, не пытаясь выяснить, какова суммарная загрузка этой высокопроизводительной машины. Он назначил слишком много работ на данную машину, а другие, менее производительные машины простаивают, в то время как детали пролеживают у дорогого сердцу технолога станка.

Технологу следовало определить оптимальный способ выполнения каждой работы, но затем он должен был проверить, обеспечены ли работы мощностями. Если высокопроизводительных машин недостаточно, руководство должно принять решение, следует ли немедленно приобрести еще одну такую машину. Если принято решение не приобретать из-за отсутствия средств, площади, экспериментального характера машины и т. д., технолог должен произвести альтернативное распределение работ с учетом наличных машин. Распределение работ следует анализировать достаточно часто, с тем чтобы руководство компании могло регулярно рассматривать вопрос о приобретении нового оборудования.

С аналогичной проблемой сталкиваются практики, применяющие формулы ЭРП. Обычно тщательно рассчитывают каждую партию, но при этом не оценивают общий эффект новых размеров партий. Вполне возможно, что формулы подскажут более мелкие, чем раньше, партии. Новые партии для участка винторезных станков могут привести к сокращению выпуска, так как просто нет достаточных мощностей для выпуска прежнего количества деталей с учетом возросшего времени на переналадки в связи с уменьшением размера партий. Суммарное машинное время плюс время наладочных работ должно быть несколько меньше, чем возможный фонд времени.

Многие, например, заказывали экономичные размеры партий гофрированного картона, привлеченные более высокой скидкой при закупке более крупных партий. В результате они вынуждены были хранить картон во дворе, так как «экономичные размеры партии» на практике оказывались непомерно большими и превосходили наличную складскую площадь.

Заслуживает также внимания указанный выше пункт 3. Представим себе, что произойдет в отделе снабжения — да и в любом другом отделе, — когда в результате увеличения размера партий сократится число оформляемых заказов. В соответствии с весьма надежным законом Паркинсона работа расширяется, заполняя собой все наличное время. Служба снабжения едва ли выступит с предложением сократить работников. Более того, они, очевидно, и не осознают, что нагрузка в какой-то мере сократилась.

С другой стороны, предположим, что число обрабатываемых заказов возросло. Весьма вероятно, что работники службы снабжения заметят увеличение нагрузки и постараются выявить причину. Возросшее число обрабатываемых заказов послужит основанием для расширения штата.

Следовательно, чтобы расчеты ЭРП приносили пользу, необходимо:

1. Определить группу наименований, например все разновидности гофрированного картона или все детали, обрабатываемые на винторезном станке, по которым расчет экономичного размера партии способен дать существенную выгоду.

2. Исчислить все ЭРП для этих наименований, представить их в денежном выражении, просуммировать итог и разделить на 2. Полученная сумма представляет собой примерные средние инвестиции в запас, обусловленные новой системой формирования размера заказываемых партий.

3. Разделить прогноз годовой потребности на новый размер партии по каждому наименованию, определить количество заказов, выразить его в часах наладочных работ, числе направляемых поставщику заказов, деньгах или других содержательных измерителях, затем еще раз просуммировать.

4. Повторить в точности процедуру, изложенную в пунктах 2 и 3, применительно к нынешним размерам партий (многие будут утверждать, что они не знают нынешних размеров партий, однако данные о движении запаса позволят выявить размеры партий в прошлом).

5. Сравнить суммарный запас при нынешних размерах партий с запасом при предлагаемых размерах партий. Сравнить суммарные часы наладки, заказы на поставку или иные измерители заказов, подаваемых в настоящее время и при новых партиях. Приемлемы ли результаты и выгодны ли они?

6. Если при новом размере партий уровень запаса выше приемлемого, увеличьте издержки хранения по сравнению с теми, которые использованы в расчетной формуле. Это снизит размеры партий до более практичного уровня. Издержки хранения запаса должны служить в качестве регулируемой величины в формуле ЭРП. В связи с нелинейным характером издержек хранения запаса и оформления заказа, для расчета суммарного запаса на базе экономичных партий издержки хранения следует часто корректировать, и тогда издержки оформления заказа будут находиться в пределах, обеспечивающих получение приемлемых, прибыльных результатов.

7. Чтобы обеспечить получение результатов, назначьте ответственных лиц. Если ожидается сокращение работников в отделе снабжения, соответствующий работник должен сигнализировать об этом и не препятствовать уменьшению числа оформляемых заказов. Если предвидится сокращение объема наладочных работ, следует одного из наладчиков, возможно, назначить мастером и работать с меньшим количеством наладчиков. Руководитель производства обязан обеспечить проведение указанного мероприятия в жизнь. Согласно закону Паркинсона, неудовлетворительные результаты получить легче, чем хорошие, и если результаты отчетливо себе не представлять и не назначить ответственных лиц, то вероятность добиться хороших результатов совершенно ничтожна.