Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 31 )

При наличии формальных систем планирования очередности и мощности, которые действительно функционируют, указанная служба находится в центре регулирования производства. Теперь такого работника именуют «заводским плановиком», так как он совместно с мастером планирует последовательность прохождения работ через каждый производственный участок. ЭВМ выдает нужную последовательность, но на заводе часто возникают обстоятельства, которые делают целесообразным изменение последовательности для сочетания переналадок оборудования, в связи с отсутствием оснастки и по другим обоснованным причинам. Здравый смысл плановика помогает примирить противоречивые требования эффективного управления заводом и обеспечения надлежащего качества обслуживания потребителей продукции.

Во многих компаниях выработалось презрительное отношение к датам на заказах, выдаваемых производству. Если заказ не проталкивали и он не исходил от определенного потребителя, то считалось, что он не так уж срочно нужен. Реальным инструментом календарного планирования был список «горящих» работ.

В современной системе управления производством и запасами в оперативных производственных заданиях следует указать реальные даты. Роль заводского плановика меняется коренным образом: вместо проталкивания «горящих» работ он должен обеспечить выполнение работ по плану. Периодически, обычно пару раз в неделю, он составляет рапорт об ожидаемом отставании (см. Рис. 25). Главный плановик просматривает такие рапорты и о всех серьезных задержках, которые способны повлиять на комплексный график, докладывает разработчикам графика.

Цех 24

8 апреля

Деталь	Дата по графику	Новая дата	Причина задержки	Принятые меры
17125	10.04	15.04	Поломка приспособления	Мастерская вернет 15.04
13044	11.04	1.05	В цехе гальванопокрытий забастовка	Запущена новая партия
17653	11.04	14.04	Не подходят отверстия в новой детали	Технологии разрабатывают новое зажимное приспособление

Рис. 25. Рапорт об ожидаемом отставании

Когда разработчик комплексного графика принимает заказ на изделие, включенное в этот график, он имеет все основания полагать, что заказ обеспечен материалами и мощностями. Как заводской плановик, так и снабженцы обязаны выполнять утвержденный график. Если графики нуждаются в корректировке, этих работников известит служба планирования потребности в материалах. При невозможности выполнить графики указанные работники обязаны поставить об этом в известность службу ППМ и затем, если задержка повлияет на комплексный график, — разработчика комплексного графика.

Современная система управления производством и запасами — это система с замкнутым контуром. Ее часто называют формальной системой, так как каждый в ней играет определенную роль, обеспечивая достижение целей компании. Никто больше не работает сам по себе.

Заводской плановик контролирует также отчеты о регулировании производственной мощности, показанные в § 7 (рис. Рис. 16, Рис. 17, Рис. 18). Если он замечает, что фактический выпуск находится за пределами приемлемого отклонения, его задача — решить, можно ли увеличить выпуск, чтобы выполнить комплексный график, предложить меры по выполнению плана, рекомендовать альтернативные ресурсы мощности и, наконец, если это необходимо, сообщить разработчику комплексного графика печальную новость о необходимости корректировки графика, потому что план не обеспечен ресурсами мощностей.

Такова совершенно новая роль управления производством и запасами. Для указанной роли очень хорошо подойдут некоторые из нынешних работников, так как речь идет о гораздо более упорядоченном подходе, который приносит значительно больше удовлетворения, чем жизнь от аврала до аврала. Но, вероятно, найдутся и такие работники, которым будет трудно расстаться с героической ролью пожарника, постоянно борющегося с проблемами, и усвоить более спокойную роль плановика, ответственного за недопущение штурмовщины.

Объединение элементов системы

Система управления производством и запасами состоит из тесно взаимосвязанных элементов. Мы рассматривали четыре основные функции управления производством и запасами:

1) планирование очередности;

2) планирование мощностей;

3) регулирование мощностей;

4) регулирование очередности.

Планирование очередности работ на заводе, выпускающем однодетальное изделие по заказам, не представляет серьезной проблемы. В этом случае формальный план очередности, представляющий собой, как правило, портфель невыполненных заказов потребителей продукции, заключает в себе требуемые даты завершения работ, которых необходимо придерживаться. На заводе, создающем запасы готовой продукции, для планирования очередности следует применять интервальную систему с точкой заказа. Для компаний, изготовляющих изделия из компонентов с зависимым спросом, подходит метод ППМ, но сам по себе он не служит гарантией реальности планов очередности работ. Для обеспечения обоснованности приоритетов, выдаваемых формальной системой, необходимо грамотно использовать комплексный график.

Планирование производственных мощностей можно начать с простого, например с плана производства, но в большинстве компаний необходима детализация, обеспечиваемая планом потребности в мощности. Последний разрабатывают на основе оформленных и планируемых заказов в рамках системы с точкой заказа или ППМ.

Расчет регулирования мощности может иметь форму простого расчета выпуска или, что предпочтительнее, расчета регулирования запуска — выпуска. И в этом случае уровни запуска и выпуска вытекают из плана потребности в производственных мощностях, а если они не обеспечены оборудованием, в конечном счете необходимо скорректировать комплексный график.

Регулирование очередности на заводе осуществляют с помощью оперативных производственных заданий. В них до завода доводят план, а регулирование очередности достигается путем сопоставления хода работы с оперативным заданием и составления рапорта об ожидаемом отставании.

Контроль очередности при закупке материалов на стороне столь же важен, как регулирование очередности работ на заводе. Обычно регулировать закупки сложнее, потому что, как правило, для передачи соответствующей информации поставщикам непрактично применять методы, подобные оперативным заданиям. Следовательно, в отношениях с поставщиками следует руководствоваться здравым смыслом. Плановики должны фильтровать корректировки графика, чтобы только самые существенные из них передавались поставщикам. Когда поставщикам сообщены действительно необходимые сроки поставок, соответствие их плану может легко контролироваться.

Интегрированная система управления производством и запасами дает в руки производственникам инструмент, позволяющий более эффективно управлять предприятием, но необходимо еще раз подчеркнуть, что результаты определяются не инструментом, а людьми. Сложность состоит не в технических аспектах применения ЭВМ в управлении производством и запасами. Действительная сложность заключается в том, чтобы научить людей работать в совершенно иных условиях, которые стали возможными благодаря ЭВМ.

§ 9. СНАБЖЕНИЕ: РЕГУЛИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ Снабжение — жертва неформальной системы

В большинстве промышленных компаний сфера снабжения находится в крайне тяжелом положении. Когда все решает неформальная система и имеется масса просроченных заказов, отдел снабжения, если бы он руководствовался датами на заказах, скоро оставил бы производственные подразделения без работы. Подлинные приоритеты выявляются после телефонных звонков и из списков «горящих» работ, и истинные достоинства отдела снабжения в таких компаниях измеряются способностью «тушить пожар». Как правило, отдел снабжения узнает о дефиците слишком поздно, получает заявки нередко без учета нормального срока выполнения заказов и пытается заставлять поставщика лезть из кожи вон, чтобы выручить «еще раз».

В этих условиях отделы снабжения нередко предпочитают, чтобы их работу оценивали по иным, более обоснованным критериям. Таким критерием могут и должны быть затраты на материалы. Но нет никакой реальной возможности возложить на отдел снабжения ответственность за сроки поставки, если формальная система не устанавливает реальные сроки.

Отсутствует также возможность объективно оценивать работу поставщиков. Эта проблема обсуждается довольно давно, тем не менее во многих компаниях отсутствуют предпосылки для правильной оценки работы поставщиков, так как даты на заказах, установленные формальной системой, либо с самого начала неверны, либо должным образом не уточняются. Это не требуемые даты, а установленные даты. Требуемые даты пытается фиксировать неформальная система.

Формальная система должна выдавать заявки отделу снабжения в сроки, обеспечивающие своевременное размещение заказов среди поставщиков. Она должна фиксировать реальные требуемые даты без лишней нервотрепки. Как только формальная система начинает функционировать, становится возможным более успешное применение многих старых и некоторых новых идей. Она позволяет отделу снабжения, как и производственным подразделениям, избегать осложнений, а не тратить все время на то, чтобы выпутываться из них.

Снабжение без запаса

Снабжение без запаса — это броская фраза, которая означает, попросту говоря, что запас покупателя хранится у поставщика. Такая тенденция, безусловно, характерна для последних лет. Хотя нередко поставщик считает такую систему весьма обременительной, на деле она сулит определенные преимущества. Так как он уполномочен иметь в наличии определенный запас, он может выпускать продукцию с опережением отгрузки, тем самым обеспечив более ритмичный ход производства, а возможно, и больший размер партий. Как правило, поставщик может поддерживать на более низком уровне материальные запасы, обеспечивая тот же уровень обслуживания, так как он в состоянии лучше маневрировать запасом. Если он снабжает одной продукцией трех различных покупателей и варьирует лишь размер упаковки для каждого из них, то он, бесспорно, может ограничиться меньшим страховым запасом, чем тот, который был бы у покупателей, если бы они хранили запас в индивидуальном порядке. Снабжение без запаса часто можно практиковать к обоюдной выгоде.