Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 5 )

Эти успехи быстро привели к новым достижениям, в результате чего:

а) были выявлены и лучше поняты эффективные методы управления производством и запасами;

б) начала складываться ясная картина взаимосвязи методов;

в) с учетом опыта пользователей было осознано, что необходимо для успешного внедрения указанных систем в промышленную эксплуатацию.

Одним из важнейших результатов было, пожалуй, новое отношение к системам, основанным на ЭВМ. На них перестали смотреть как на волшебные черные ящики, которые, как полагали романтически настроенные авторы в первые годы века ЭВМ, приведут к созданию завода-автомата и избавят средний слой управляющих от необходимости принимать решения. На ЭВМ стали смотреть как на повседневное орудие, необходимое для получения лучших результатов работы. Так произошел переход из века алхимии в век химии.

Тем временем управление производством и запасами во многих промышленных компаниях приобретало все большее значение. В этих компаниях пришли к выводу, что запасы у них выше и уровень обслуживания потребителей ниже, чем хотелось бы, а номенклатура производимой продукции становится шире и сложнее. К тому же ветераны, которые некогда цементировали свои компании с помощью неформальных систем, уходили на пенсию. Управление производством и запасами, которое раньше считали конторской работой и отождествляли с диспетчеризацией, достигло зрелости. В результате его возможности с точки зрения прибыли и роста компании получили широкое признание со стороны руководителей промышленных фирм.

Настоящая книга и рассчитана на руководителей промышленных компаний, которые сознают, что им необходимо знать возможности систем управления производством и запасами, основанных на ЭВМ. В книге не рассматриваются ЭВМ и программы для них как таковые. Но подобно тому, как книга о путешествиях не может не касаться воздушного транспорта и его влияния на туризм, точно так же, рассматривая вопросы управления производством и запасами, нельзя сегодня не говорить об ЭВМ, когда они так широко доступны.

Книга предназначена также для студентов колледжей. Она может быть использована в качестве учебника, рассчитанного на краткосрочный курс управления производством и запасами, либо в качестве дополнительного учебника при более основательном изучении организации промышленного производства или компьютерных систем.

Книга состоит из семи глав, которые призваны показать руководителям производства взаимосвязь элементов формальной системы управления производством и запасами. Вопросы определения размера партии и прогнозирования в книгах по управлению производством и запасами традиционно рассматриваются в первых главах. Я сознательно отступил от традиции, отложив рассмотрение этих вопросов (глава VI), так как опыт показывает, что производственный процесс может быть коренным образом усовершенствован, даже если партии определяются приблизительно и не используются новые методы прогнозирования. В главах I—V излагается сущность интегрированной системы управления производством и запасами. Глава VII должна быть особенно полезной для среднего звена управляющих.

В книге приведены миниатюрные конкретные ситуации. Они основаны на практическом опыте (хотя и не представляют реально существующие компании и лица) и имеют целью проиллюстрировать некоторые основные проблемы, затронутые в книге. Они призваны помочь, особенно студенту, лучше понять применение рассмотренных в книге методов и принципов в реальной производственной обстановке.

Я хотел бы выразить особую признательность трем лицам, которые постоянно будили мою мысль.

Д-ру Дж. А. Орлицкому из ИБМ, моему давнему коллеге; опыт работы в промышленных компаниях вооружил его глубоким пониманием того, что необходимо сделать, чтобы ЭВМ действительно давали эффект. Никто другой не оказал такого большого влияния на разработку систем управления производством и запасами.

Л. Дж. Берлингейму, вице-президенту компании «Метириелс менеджмент, Туин Диск». Джим был одним из первых, кто применил методы, которые теперь стали чуть ли не «национальным стандартом» в области управления производством и запасами. Как и многие другие практики, Джим выполняет ответственную и отнимающую много времени работу в собственной компании; тем не менее он всегда умел находить время, чтобы по возможности способствовать развитию методов управления. Это стремление в сочетании с острым умом, а иногда и желанием уязвить «экспертов» позволило ему стать одним из наиболее сведущих специалистов в данной области. Мне посчастливилось работать в тесном контакте с ним на протяжении ряда лет, и я учился не меньше, чем учил сам. Он яркий представитель того типа практиков, которые испытывают идеи, тогда как преподаватели и консультанты рекламируют их и получают признание.

В 1959 г. я принял на работу стажера из колледжа. Я рассказал ему о возможностях, которые усматриваю в управлении производством и запасами, и, очевидно, сделал это неплохо. Уолтер Годдард добился признания как практик и впоследствии как консультант. С 1970 г. он вице-президент «Оливер Уайт». Его преданность делу и постоянное стремление тщательно изучать и анализировать накопленный опыт неизменно служили стимулом для меня.

Я хотел бы также поблагодарить Дика Олбена из «Блэк энд Деккер», профессора Эда Дэвиса из Слоуновской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте (много сделавшего для того, чтобы я снова поверил в существование преподавателей, которых интересует практическое использование полученных студентами знаний) и Майка Роуэна, редактора и заместителя издателя журнала «Модерн метириелс хэндлинг», который очень помог мне рецензиями на данную книгу. Еще многие и многие способствовали обогащению моих знаний — их слишком много, чтобы можно было перечислить. Я надеюсь, что они получат удовлетворение, натолкнувшись в книге на идею, которую мы некогда обсуждали, а теперь я довожу до сознания других.

Снижение запасов, лучшее обслуживание потребителей, более чуткая реакция на запросы рынка и в результате рост компании и более высокие прибыли — о всех этих вещах мы говорили много лет назад. Мы надеялись, что ЭВМ позволят добиться всего этого в промышленных компаниях. Ныне это происходит.

Но мы видим, что можно добиться чего-то большего, чем материальные выгоды. Возможность более успешно управлять промышленной компанией означает более высокий моральный дух и большее личное удовлетворение для тех, кто работает в компании. Как бы ни менялись наши привычки и представления, еще в течение многих лет значительное количество людей будут зарабатывать на жизнь, работая в промышленных компаниях. Наступило время, когда эта работа может стать значительно более приятной и приносить больше удовлетворения. Это, по-видимому, самое важное.

Февраль 1974 г.

айт

Блоджетт Лэндинг,

Нью Гэмпшир

ГЛАВА I. ПЕРСПЕКТИВА § 1. НОВАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ Ускользающий эффект

Еще в первые годы эры ЭВМ специалисты начали сознавать, что действительный эффект от использования ЭВМ в промышленной компании кроется в их использовании для управления производством и запасами'6. Но до настоящего времени заметных успехов добились лишь немногие компании. В большинстве промышленных компаний, пытавшихся использовать ЭВМ для целей управления производством и запасами, результаты были весьма далеки от потенциально возможных. Об успехе, разумеется, следует судить по результатам. Снизились ли запасы? Повысилось ли качество обслуживания? Улучшились ли экономические показатели? Лучше ли управляется предприятие, способно ли оно более чутко реагировать на требования рынка и колебания конъюнктуры?

Возможно, суть проблемы станет яснее, если мы вспомним классический вопрос, который часто задают агенты по сбыту ЭВМ: «Почему бухгалтер обычно знает, для чего ему нужна ЭВМ, тогда как производственники пребывают в растерянности и не могут четко сформулировать свои требования?»

Ответ не столь очевиден, но на деле он достаточно прост. До появления ЭВМ бухгалтер и многие другие работники компании располагали функционирующими ручными системами. Перевести их на ЭВМ было несложно. Ручные системы управления производством и запасами фактически не работали. В инструкциях содержалось описание формальной системы, но фактически система была неформальной, и обычно она строилась вокруг «узких мест» и попыток их ликвидации.

Когда появились ЭВМ, управляющий производством и запасами почувствовал себя в состоянии делать то, чего он делать раньше не мог. Иначе говоря, опыт работы с прежними «системами» попросту не имел отношения к новым возможностям.

Рассмотрим этот вопрос более конкретно. Одним из излюбленных применений ЭВМ почти в каждой компании является начисление заработной платы. Раньше в компаниях, как правило, имелась хорошо отлаженная ручная система начисления заработной платы. Отработанные часы умножали на часовую ставку, по определенной формуле исчисляли премию, на основе таблиц вычитали налоги, в результате получали чистую зарплату.

Перевести такую ручную систему на ЭВМ не очень трудно. Но вся ирония заключается в том, что и эффект не очень велик. Одна из великих истин в области применения ЭВМ гласит: автоматизация системы, которая успешно работает на основе ручного труда, редко приводит к коренным улучшениям.

Почему же трудно автоматизировать существующие системы управления производством и запасами? Почему они не работали на базе ручного труда? Потому что эти системы не в состоянии были справиться с проблемой регулирования материальных потоков в типичной промышленной компании; следовательно, в действительности система была неформальной.

Календарные планы производства и закупки начинают корректировать, как только они составлены. Если запаздывает поступление какой-либо детали, то меняется график поставки всех компонентов изделия. Срочный заказ выгодного покупателя может отодвинуть прочие заказы, а это требует изменения графика прохождения данного изделия, а также некоторых деталей и узлов. Оснастка не работает, как было задумано, новая продукция, изменения технологии, забастовки, брак, переделки, прогулы, поломки оборудования — вот будни промышленности. И почти все это влияет на календарные планы.

Ручные системы не в состоянии должным образом реагировать на непрерывно происходящие изменения. Вот почему календарные планы обычно разрабатываются в рамках формальной системы, а затем ломаются неформальной системой диспетчеризации. Вот почему в большинстве промышленных компаний система управления производством и запасами, описанная в инструкциях, и система, функционирующая на деле,—это две разные системы. Вот почему в немногих компаниях, сумевших воспользоваться новыми методами, которые стали возможными благодаря ЭВМ, произошел крутой перелом в управлении производством.