Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 21 )

вице-президент по сбыту компании „Тета инструмент", стал одним из самых восторженных поклонников новой системы управления производством и запасами. Он осознал обязанность работников сбыта обеспечивать надежную информацию для разработки комплексного графика, но также понял выгоды, которые сулит ему система. Поставки стали более аккуратными, обещания покупателям — более надежными, но, кроме того, он получил возможность принимать важные стратегические решения. Если деталь признается негодной, то вопрос об изменении комплексного графика решают с ним. Его обязанность — решить, сроки исполнения какого заказа лучше всего пересмотреть. Прежде чем запустить новое изделие, он настаивает на пробной проверке в системе, чтобы убедиться в том, что программа обеспечена мощностями. Свою оценку системы Роджер выразил следующим образом: „Работая в промышленной фирме, вы часто сталкиваетесь с суровыми фактами действительности в сфере сбыта. Нередко имеются вещи, которые вы не можете сделать при всем желании. Это все равно, что пытаться остановить автомобиль на скользкой мостовой. Вы хотели бы затормозить, но машину заносит, она не подчиняется вам. Важно, однако, помнить, что если нельзя остановить автомобиль, то лучше продолжать управлять им. Аналогично этому комплексный график часто говорит мне, что есть вещи, которые сделать невозможно, но он и подсказывает мне, каковы реальные альтернативы, из числа которых я могу выбирать. Такого рода система явно не решает все проблемы промышленной компании, но она указывает управляющему сбытом на лучший способ справиться с ними".

Поэтому легко понять, почему комплексный график имеет столь важное значение в системе управления производством и запасами. Многие компании будут утверждать, что они не разрабатывают комплексный график, но так или иначе они определяют объем будущего производства. Формализация комплексного графика поможет им принимать сложные решения, неизбежные в управлении промышленной фирмой.

Суть действительно функционирующей формальной системы можно лучше всего показать на том, какие сложные проблемы возникают в связи с комплексным графиком. Управлению производством и запасами всегда была присуща функция «распутывания узлов». В современных методах управления производством и запасами нет ничего такого, что избавило бы руководство компаний от решения возникающих перед ними сложных проблем. Все, что система может сделать, — это заблаговременно обнажить проблемы и дать руководству возможность подойти к ним более осмысленно.

Системы, основанные на ЭВМ, часто оказываются неэффективными. Слишком многие все еще ожидают, что это будет «автоматическая» система, которая сразу разрешит все трудности, связанные с управлением промышленной организацией. Многие, например, пытаются автоматизировать все, что только можно. Некоторые даже ошибочно пробовали создавать автоматический комплексный график.

Регулировать комплексный график должен человек. Недомыслие тех, кто считает, что «управляющий задаст параметры решений» и они будут запрограммированы в системе для последующего использования, становится вполне очевидным, если учесть следующее: комплексный график необходимо приспосабливать к таким вещам, как изменения цен, задержки в поступлении компонентов, забастовки грузчиков, непредвиденные требования потребителей об ускорении отгрузки, а также все прочие изменяющиеся, взаимосвязанные реальности — и приоритеты — хозяйственной жизни.

Поэтому непосредственный контроль над системой, регулирование комплексного графика имеют решающее значение. Когда на деле функционировала неформальная система, наблюдалась тенденция разрабатывать чрезмерно напряженный комплексный график. Это делали, чтобы «создать стимул у людей». Когда реально работала неформальная система, комплексный график представлял собой неподсоединенный штурвал. Появилась привычка говорить о том, куда хотел бы пойти, а не о том, куда реально можно попасть. Если не изменится отношение к комплексному графику, формальная система работать не сможет.

«Джиндел компани» производит ряд разновидностей клапанов. На протяжении многих лет в компании применяли систему с точкой заказа. Фактически же фирма держалась на Нике, начальнике производства, и его бригаде диспетчеров. Но продукция становилась все более сложной, а по мере того, как опытные диспетчеры уходили на повышение, на пенсию или на другую работу, дела ухудшались. Значительно возрос объем невыполненных заказов, и уровень обслуживания потребителей снизился. Запасы деталей возросли, так как для комплекта неизменно не хватало одной-двух деталей. А когда не хватает одной-двух деталей, запасы обычно велики, так как все остальные детали имеются в наличии. В таких случаях, разумеется, ухудшается и обслуживание.

«Джиндел» внедрила у себя систему ППМ. Был разработан очень простой, понятный, стандартного типа план потребности в материалах. Но узнав об этом, генеральный директор настоял на том, чтобы все невыполненные заказы — а их теперь скопилось на полтора месяца нормальной работы — были включены в комплексный график на первый месяц. Это означало, что в комплексном графике значилось две с половиной обычной месячной нормы изготовления клапанов. Довод генерального директора был весьма прост: сборка не является узким местом. Он считал, что при наличии деталей он сможет изготовить все невыполненные заказы и немедленно их отгрузить. Он, однако, не понял того, что будет подорвана вся система приоритетов. Реакция поставщиков и производственных подразделений не может быть мгновенной. Чтобы обеспечить необходимые материалы, им потребуется время на раскачку. Результатом такого явно нереалистичного подхода явились длинные списки невыполненных заказов на изготовление и приобретение материалов. Списки оказались слишком длинными и неудобными для работы. Неформальная система диспетчеризации снова превратилась в главную опору производственных операций.

«Джиндел» так и не удалось обеспечить должное функционирование ППМ. В связи с тем что формальная система была совершенно нереальной, диспетчеры снова стали накапливать детали и составлять «списки дефицитных материалов». Сначала у них были хорошие намерения своевременно оформлять движение запасов, но постоянная нехватка парализовала эти добрые намерения. Вскоре единственной работающей системой стали проталкивание работ и штурмовщина. Ирония заключается в том, что руководство компании полагает, будто у них действует система ППМ («она не настолько хороша, как говорили»), на деле же это только фасад.

Комплексный график должен быть реальным, или же будут нарушены приоритеты. Но это не единственная проблема: лишь немногие компании научились правильно использовать график в системе обратной связи. Системы регулирования мощностей и очередности призваны контролировать процесс, чтобы убедиться, что он протекает в соответствии с планом. Если ключевой компонент не будет подан в срок, этот факт следует отразить в комплексном графике, или же очередность всех других работ станет недействительной. Если мощности на ключевом рабочем участке существенно ниже плана, комплексный график также должен быть скорректирован.

Важно подчеркнуть следующее: основная задача заключается в своевременном обеспечении материалами для выполнения комплексного графика. Если это сделать невозможно, график следует скорректировать и сделать реальным. В комплексном графике необходимо примирить то, что компания хотела бы сделать, и то, что она может сделать.

Формальная система, способная работать, — это нечто новое. Она внедряется в условиях, когда люди привыкли работать преимущественно с неформальными системами. Формальная система требует иного подхода, и это особенно хорошо прослеживается на том, как компании учатся эффективно применять комплексный график. Лишь немногие другие элементы оказывают столь непосредственное воздействие на успех или неудачу системы. Лишь немногими другими элементами столь же трудно эффективно овладеть. Лишь немногие другие элементы заслуживают такого же пристального внимания со стороны руководства компании.

ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ § 5. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЗАГРУЗКА Календарное планирование

Термин «календарное планирование» подразумевает учет фактора времени. Система планирования очередности — будь то ППМ, интервальная точка заказа или сам заказ потребителя на однодетальное изделие, изготовляемое по заказу, — устанавливает, когда должен быть выполнен заказ.

Детальный график исполнения данного производственного заказа определяет сроки запуска в производство и выполнения планируемых операций. Календарное планирование — это установление вех, обеспечивающих выполнение работы в срок.

В прошлом многие компании работали исключительно в режиме диспетчеризации. Никто даже не заглядывал в заказ и ничего не делал для проверки хода его выполнения до тех пор, пока он не оказывался просроченным (то есть не выполненным в срок). Установив даты выполнения операций, необходимых для изготовления продукта, можно проследить за ходом выполнения каждой операции. В настоящее время большинство компаний применяет именно такой подход.

На Рис. 10 показан типичный производственный заказ с указанием календарных сроков. Обратите внимание на то, что ради простоты расчета график приведен в заводских календарных днях. Все рабочие дни последовательно пронумерованы, иногда на трех - или четырехлетний период. А так как нумеруют только рабочие дни — исключая воскресные, праздничные дни и периоды, когда завод не работает, — составителю графика легко вычислить с помощью правил календарного планирования и элементарных арифметических действий сроки выполнения каждой операции.

Производственный заказ № 000

Деталь № В-4848

Кол-во 300                        Дата выполнения 412                        Дата оформления заказа 396

Операция	Цех	Производственный участок	Описание	Наладка	Штучное время	Нормативное время	Окончание
10	08	1322	Отрезать	0,5	0,010	3,5	402
20	32	1600	Обточить начерно	1,5	0,030	10,5	406
30	32	1204	Обточить начисто	3,3	0,048	17,7	412
40	11	Проверить	412

Рис. 10. Типичный заказ на изготовление детали