Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 20 )

2. В интервале между этим кратчайшим сроком и общим средним сроком получения материалов для изготовления изделий (а средний срок значительно больше) обычно целесообразно менять сроки комплексного графика, но не количества. Указанный принцип основан на том, что изменение количественных показателей графика может вызвать ненужные авральные заказы на материалы более низких уровней структуры изделия. Предпочтительнее для обеспечения возросшей потребности воспользоваться следующей партией в комплексном графике.

3. За пределами общего аккумулированного срока исполнения по всей структуре изделия можно принять те изменения, которые, по всей видимости, не окажут серьезного влияния на загрузку. Если такие последствия вероятны, их следует взвесить.

В том случае, когда деталь необходимо включить в комплексный график в рамках нормальной границы времени, разработчик обязан оценить возможность ее своевременного изготовления. Если детали не запланированы в графике, он обязан оценить их влияние на материалы и мощности. Затем он может попросить работников производства и снабжения выяснить, можно ли изготовить деталь в течение более короткого, чем обычный, срока и будут ли для этого мощности. Для этого он разрабатывает контрольные планы потребности в материалах и мощностях. Затем он накладывает загрузку оборудования при этой новой программе на существующий план использования мощностей, и, если обнаруживается нехватка мощностей, он переходит к подробному плану использования, чтобы выяснить, какие детали обусловили текущую загрузку. (Планирование потребности в мощностях более подробно рассматривается в § 6.) Следовательно, он в состоянии показать руководству, что для выполнения новой производственной программы можно, в частности, передвинуть одну из работ в текущем комплексном плане на более поздний срок.

Одна из самых важных задач разработчика графика состоит в определении того, когда следует скорректировать сам комплексный график из-за отсутствия материалов или мощностей. Именно здесь требуются исключительно трезвый подход и хорошее умение довести до сознания других руководителей компании имеющиеся альтернативы.

Исходя из ошибочной предпосылки о том, что цель заключается в переводе всех работ на ЭВМ, некоторые разработчики систем настаивали на автоматическом изменении сроков невыполненных заказов в ППМ. На практике это, как правило, не получается. Люди не станут применять систему, которую они не понимают; если только система не автоматизирована на 100% и не требует вмешательства человека, она должна быть простой и понятной. Она должна помогать человеку, а не подменять его.

Идея автоматического изменения сроков невыполненных заказов игнорирует взаимосвязь между разработчиком комплексного графика и теми, кто планирует потребность в материалах и мощностях. Разработчик графика стремится, чтобы заказ был готов, когда он необходим потребителю или для пополнения запаса готовой продукции. Тот, кто планирует потребность в материалах, стремится к тому, чтобы материалы были в наличии в сроки, предусмотренные комплексным графиком. Тот, кто планирует производство, пытается, конечно, изготовить детали в соответствии с графиком. Если деталь забракована и никак не может быть заменена к первоначально установленному сроку, разработчик графика обязан изменить дату сборки соответствующего изделия. При автоматической корректировке в заказах на пополнение запаса часто автоматически появляются нереальные даты.

На практике сообщение о корректировке нередко поступает к работнику, планирующему потребность в материалах, после того, как забракована первая партия деталей. Совместно с плановиком производства он определяет, возможна ли корректировка плана. Он может прийти к выводу, что компенсировать брак к сроку, первоначально установленному графиком, невозможно. Он тем не менее настаивает на наилучшем графике выполнения работы. Совместно с разработчиком комплексного графика они устанавливают, каковы наилучшие из возможных сроков, и соответственно корректируют дату сборки в комплексном графике.

Следует подчеркнуть, что нельзя считать правильным такое применение комплексного графика, когда при возникновении любой проблемы он используется для того, чтобы отложить выполнение работы. Именно поэтому столь важна функция разработчика графика. Нередко к нему приходит плановик производства и заявляет, что работа не может быть выполнена в установленный срок из-за каких-то неполадок. Разработчик комплексного графика обязан настоять на том, что необходимо сделать все возможное для выполнения работы в срок, установленный первоначальным графиком. При попытке навязать нереальный комплексный график он может подорвать всю систему приоритетов. С другой стороны, если он не будет настаивать на соблюдении графика, пострадает качество обслуживания потребителей продукции.

Функции разработчика комплексного графика имеют поистине решающее значение, его работа представляет собой отличную школу для начальника производства, управляющего заводом, да и генерального директора. Управление предприятием — принятие трудных решений. Оно включает ситуации, когда управляющий должен уметь добиваться максимально хороших результатов, останавливаясь лишь перед тем, чтобы требовать невозможное или наносящее вред моральному состоянию работников. Эффективность планирования потребности в материалах, или интервальной системы с точкой заказа — или любой другой формальной системы планирования очередности, — во многом зависит от способности разработчика составлять напряженный, но реальный график. Его обязанность может быть сформулирована весьма сжато: поддерживать веру в систему.

Регулирование комплексного графика

Планирование потребности в материалах (или интервальная система с точкой заказа) — краеугольный камень эффективной системы управления производством и запасами. В последующих главах рассмотрены вопросы планирования загрузки мощностей, регулирования загрузки и очередности, но важно понять, что все начинается с планирования очередности, а комплексный график — основная входная информация для плана очередности работ. Комплексный график приводит в движение систему планирования очередности, а последняя в свою очередь приводит в движение остальные элементы системы управления производством и запасами.

Это показано на Рис. 9. Выше говорилось о точке заказа и ППМ: это методы планирования очередности. Вопросы планирования потребности в мощностях рассматриваются в § 6. Регулирование запуска — выпуска как метод регулирования загрузки — предмет § 7. Задание для производственного участка и отчет об ожидаемых задержках — основные методы регулирования очередности работ на заводе; они рассматриваются в § 8.

На Рис. 9 показана весьма важная взаимосвязь между перечисленными методами. Функция планирования мощностей имеет особо важное значение. Невыполненные заказы цеха плюс спланированные заказы из системы ППМ обеспечивают входные данные для планирования потребности в мощностях. Это показывает, какие мощности действительно потребуются на ключевых производственных участках. Как только план составлен, необходимо ответить на вопрос, можно ли обеспечить наличие мощностей. Если это возможно, комплексный график реален, и на основе плана потребности в материалах можно начинать выдачу заказов и поправок к графику. Для решающих участков будут выданы расчеты мощностей, которые будут контролироваться с помощью методов регулирования запуска — выпуска. Производственным подразделениям выдаются задания — обычно ежедневно, — в которых показан график прохождения работ на каждом рабочем участке, обеспечивающий соблюдение требуемых сроков, выданных ППМ. Отдел снабжения также руководствуется сроками системы ППМ. На Рис. 9 просто показаны основные методы, применяемые для:

1) планирования очередности;

2) планирования мощностей;

3) регулирования очередности;

4) регулирования мощностей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководство поняло взаимосвязь между элементами системы управления производством и запасами. В особенности важно оценить значение комплексного графика. Разработчик графика часто вынужден обращать внимание руководства на серьезные проблемы и объяснять, как повлияет на комплексный график, например, включение в него нового изделия с более коротким, чем обычно, сроком изготовления. Иногда это возможно, если исключают другие изделия, иногда — путем наращивания мощностей, но ценой увеличения затрат. При значительном увеличении спроса и невозможности установить оборудование для его удовлетворения важно решить, по каким изделиям будут удлинены сроки поставки, а по каким руководство попытается сохранить самый высокий уровень обслуживания.

Рис. 9. Последовательность разработки планов

Работник, планирующий потребность в материалах, и даже разработчик комплексного графика принимают тактические решения. Разработчик графика нередко должен обращать внимание руководства на возникшие серьезные проблемы, которые могут обусловить необходимость принятия стратегических решений. При наличии современной системы управления производством и запасами серьезные проблемы можно распознать и решить заранее. Система такого рода не исключает возникновения проблем, но она подсказывает руководству, в чем проблема заключается, а также возможные варианты ее решения.

— управляющий заводом средней промышленной компании. Он любит повторять, что «руководитель производства не вправе говорить „нет"». Он объясняет это довольно просто. Когда работники сбыта или президент компании требуют невозможного, управляющий производством, лишенный необходимой информации, вынужден говорить „да", а затем пытаться сделать это, заведомо зная, что какой-то участок работы пострадает. Мартин с энтузиазмом отнесся к системе планирования потребности в материалах с планированием и регулированием мощностей и заданиями для рабочих участков. „Разумеется, я доволен лучшим обслуживанием, снижением запасов и производственных затрат. Все это очень хорошо, но что мне больше всего нравится в системе такого рода — это возможность иметь под рукой необходимые данные. Теперь я в состоянии показать руководству, каковы реальные альтернативы; теперь я могу сказать, когда мы должны приобрести дополнительное оборудование и когда следует исключить что-либо из комплексного графика, чтобы сделать „невозможное" (а время от времени это необходимо). Я всегда был уверен, что ради невозможного надо чем-то поступиться. Теперь я могу показать руководству, чем надо поступиться, каковы альтернативы, и даже при случае, если это нужно, сказать: „Нет, и точка", хотя я этого и не люблю".