Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 33 )

В настоящее время некоторые компании благодаря своим ЭВМ идут еще дальше и фактически используют технологические карты поставщика для планирования своих мощностей. Это особенно целесообразно, когда поставщик или субподрядчик — небольшая фирма, не располагающая ЭВМ.

Сроки поставки всегда будут проблемой для поставщика, если единственной информацией для планирования у него служат невыполненные заказы. Его реакция будет неизбежно запаздывать. Современные методы управления производством и запасами позволяют совершенствовать планирование. Компания, которая с помощью таких методов помогает лучше планировать и поставщику, обязательно пожинает обильные плоды в виде лучшего обслуживания с его стороны.

Оценка качества работы поставщика

Дискуссия по проблеме качества работы поставщика продолжается вот уже много лет. Многие компании сознают, что для поддержания высокого уровня обслуживания его необходимо измерять. Но лишь не многие, очевидно, поняли, что без эффективной формальной системы планирования работа поставщика не может получить содержательной оценки.

Когда система управления производством и запасами сводится к выдаче и проталкиванию заказов, лучшим поставщиком не обязательно считается тот, кто осуществляет поставку по графику, а, скорее, тот, кто лучше реагирует на просьбы об ее ускорении. Поэтому оценка, основанная на датах выполнения заказов, теряет смысл. Одна из самых коварных особенностей неформальной системы заключается в том, что ее недостатки редко очевидны для тех, кто ее применяет. Плановик, работающий в режиме выдачи и проталкивания заказов, почти всегда больше других критикует работу поставщика.

При правильном функционировании системы ППМ работа поставщика поддается непосредственной оценке. Поставщика следует заблаговременно снабдить плановой информацией; прошли те дни, когда служба снабжения обнаруживала потребность лишь при снижении запаса до уровня точки заказа. График поставки следует постоянно обновлять на основе информации, выдаваемой системой ППМ. В краткосрочном аспекте график должен быть твердым, и работу поставщика следует оценивать по его выполнению.

Одна из самых серьезных задач — установление взаимного доверия между поставщиком и покупателем. Нереальные формальные графики ведут к неудовлетворительной работе поставщика, так как он скоро обнаруживает, что графики ничего не значат. Поэтому он работает по спискам «горящих» материалов, которые ему сообщает покупатель, и его работа всегда выглядит неудовлетворительно, если ее оценивать по формальным графикам. Сроки, проставленные в заказах, часто срываются, так как поставщик стремится отправить «горящие» материалы. Покупатель не верит обещаниям поставщика, а последний не доверяет срокам, указанным покупателем. Эффективная система планирования очередности делает возможными — и обязательными — усилия по созданию атмосферы взаимного доверия.

Наблюдается высокая степень зависимости между работой поставщика и эффективностью формальных систем в большинстве компаний. Когда формальная система функционирует, поставщики быстро привыкают к завозу по графику, так как при каждом опоздании возникает невероятный «шум». Поставщики убеждаются, что в результате запаздывания поставки заказчик вынужден остановить свою производственную линию. Они понимают, что сохранить этого покупателя они могут лишь в том случае, если будут придерживаться графика завоза. Этот покупатель становится источником постоянных жалоб. С другой стороны, при наличии штабелей просроченных поставок поставщики быстро распознают тех покупателей, которые, по всей видимости, не будут жаловаться при задержке поставки.

Если применяется реалистичная система планирования очередности, то работа поставщика поддается оценке. Но очевидно, что при нереальных планах очередности — а таковы они в большинстве компаний — оценивать работу поставщика крайне трудно. Не раз доказано на практике, что реальные планы очередности и надежные методы оценки работы поставщиков помогают существенно улучшить снабжение.

Влияние формальной системы на снабжение

В классической организации с традиционной структурой плановик службы управления производством и запасами определяет потребность в материалах, которая сообщается отделу снабжения. Предполагается, что плановик в состоянии установить действительную потребность в материалах и очередность их завоза. Снабженец — это, разумеется, работник, который ищет поставщиков, размещает заказы, следит за поставкой и ускоряет ее. В большинстве компаний плановику не разрешают выходить непосредственно на поставщика. Как правило, это не лишено смысла, так как плановики отвечают за определенный вид продукции и, общаясь с одним и тем же поставщиком, они формировали бы противоречивые требования к срокам поставки. Когда по-настоящему функционирует только неформальная система, имеется также определенный смысл в том, чтобы снабженец уточнял потребность с плановиком. Как правило, имеется много просроченных заказов, и, уточнив, например, план сборки на следующую неделю, плановик определяет, чего действительно недостает и какие поставки необходимо ускорить.

Поэтому в прошлом разделение функций плановика и снабженца было отчасти оправдано. Но в условиях

функционирования формальной системы, подобной ППМ, нет смысла сохранять указанное разделение. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, довольно успешно объединены функции снабженца и плановика. При наличии формальной системы, точно указывающей необходимую очередность поступления материалов, незачем специализировать плановиков по видам продукции. Их обязанности могут быть разграничены таким образом, что взаимоотношения плановиков-снабженцев с поставщиками сколько-нибудь значительно не будут пересекаться.

Важно понять, как такой плановик-снабженец может работать с отчетом ППМ. На Рис. 26 показан экземпляр закупочной ведомости, выданной системой ППМ. Это хороший пример того, какая информация поступает теперь к плановику-снабженцу. Заметьте, что в данный момент в наличии имеется три щитка. Имеется просроченный поставщиком заказ на 4 ед. (на что специально обращается внимание). На следующей неделе должен поступить заказ на 20 ед. Представим себе, что плановик-снабженец связался с поставщиком и установил, что тот не может произвести заказанное количество, но может выслать несколько штук немедленно. Основываясь на отчете ППМ, снабженец сообщает поставщику, что для покрытия предполагаемой потребности в неделю 2 ему реально необходимы 2 ед. из просроченного заказа (3 ед. имеются в наличии, а потребность составит 5 штук). Весь заказ должен быть выполнен в неделю 4.

Закупочная ведомость

Деталь № 000	Наименование: щиток	Размер партии — 20	Срок выполнения заказа — 4
Просрочено	Неделя
1	2	3	4	5	6	7	8
Предполагаемая потребность	0	5	0	18	0	0	15	0
Планируемое поступление	4	20
Наличие	3	7	27	22	22	4	4	4	-11
Планируемое оформление заказа	20

Примечание. Имеется просроченный заказ.

Изменить график поступления 20 ед. с недели 1 на неделю 4.

Рис. 26. План потребности в материалах

Такого рода фактические данные плановик обычно собирал отчасти в рамках формальной системы, но в основном — из неформальной, а затем передавал снабженцу. Формальная система — ППМ — выдает подобную информацию непосредственно.

Кому должен подчиняться плановик-снабженец? Любопытно, что на деле это, очевидно, не имеет значения. Почти в 50% компаний, применивших указанный подход, он входит в службу управления производством и запасами и непосредственно вступает в контакты с поставщиками для размещения и контроля выполнения заказов. В остальных компаниях он подчиняется отделу снабжения и работает непосредственно с документами системы ППМ.

Сказанное служит хорошей иллюстрацией одного фундаментального принципа управления, который не учитывают в полной мере: степень достижения целей компании зависит от разумной постановки этих целей и оценки работы в соответствии с ними. При неудовлетворительных результатах работы компании часто прибегают к реорганизации как средству решения проблем. В некоторых случаях реорганизация помогает делу, однако четкая, прямая постановка целей и оценка работы дают значительно лучшие результаты по сравнению с организационными изменениями.

Почему же функционирующая формальная система позволяет реализовать идею соединения функций плановика и снабженца? Почему при наличии такой системы несущественно, кому плановик-снабженец подчиняется? По той простой причине, что при старой, неформальной системе невозможно достаточно обоснованно оценивать работу службы снабжения. При наличии большого числа просроченных заказов лишь немногие из них имели решающее значение. Были свежие заявки, гораздо более важные по сравнению со старыми заказами. В условиях формальной системы, которая действительно работает на плановика-снабженца, независимо от его подчиненности, можно возложить обязанность обеспечивать наличие материалов в соответствии с комплексным графиком.

В условиях формальной системы его обязанности претерпевают существенные изменения. Он уже не выступает в роли пожарной команды, человека, постоянно проталкивающего какие-то работы и заказы. Сказанное не означает, что надобность в этом совершенно oтпадает и что не могут случаться авралы Но это означает, что большую часть своего времени он может работать с заказами, сообщать поставщикам о важных изменениях графика — о возможной отсрочке исполнения некоторых заказов и ускорении поставки других материалов — и, что важнее всего, на него можно возложить ответственность за поставку в обещанный срок.