Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 27 )

Какой мастер не испытывал нехватки места? На каком заводе периодически не ощущается нехватка тележек, поддонов и ящиков? На каком заводе есть свободное место в цехах? Обычно на любом заводе полуобработанные материалы нагромождены повсюду, причем более старые заказы лежат ближе к стене и работать можно с более поздними. В результате действия системы «последним пришел — первым обработан» страдает обслуживание потребителей продукции, несмотря на высокий уровень запасов и большие усилия диспетчерской службы. На большинстве заводов даже небольшая заминка в обеспечении оборудованием ведет к накоплению задела, а по мере его увеличения диспетчеризация принимает лихорадочный характер.

Заделы, разумеется, представляют собой серьезную проблему, и они могут чрезмерно возрасти в результате либо неудовлетворительного регулирования выпуска, либо неудовлетворительного регулирования запуска в производство. Проблемы и методы регулирования выпуска (иначе говоря, мощности) рассматривались выше. Заслуживает внимания также одна из проблем регулирования запуска — раздувание сроков выполнения работ.

В примере, рассмотренном в предыдущей главе, говорилось о компании, которая раздула сроки выполнения заказов и в результате неудовлетворительной системы планирования очередности столкнулась с искусственной проблемой нехватки мощности. Такое раздувание сроков выполнения не так уж редко.

Возьмем, например, компанию, которая планирует срок изготовления изделия, равный 6 неделям. Когда спрос растет, на завод подают больше работы, чем он выполняет. Возрастают заделы, и в результате срок выполнения увеличивается до 8 недель.

Заводскому персоналу неизменно кажется, что если только немного увеличить срок выполнения заказов, то завершить работу в срок не составит никакого труда. В качестве основания для увеличения срока выполнения заказов на 2 недели они указывают, что многие работы завершаются на 2 недели позже даты, установленной планом. Если «факты» показывают, что время выполнения заказа действительно ближе к 8 неделям, то производственники считают, что из указанного срока и необходимо исходить при планировании запасов. При любой системе управления запасами заказы зависят от времени их выполнения. При системе с точкой заказа пытаются предсказать спрос на период выполнения заказа плюс некоторый страховой запас. При системе ППМ пытаются определить, когда снизится запас, а затем, с учетом срока выполнения, — когда следует оформить заказ. Следовательно, обе основные системы управления запасами тесно связаны со сроками выполнения заказов. Но вся ирония заключается в том, что по мере увеличения планового срока выполнения заказов их оформляют раньше, что ведет к накоплению невыполненных заказов на заводе.

Увеличение планового срока выполнения заказов с 6 до 8 недель, как указывалось выше, немедленно приведет к приросту объема работ, соответствующему 2-недельной загрузке завода, к увеличению заделов, а следовательно, времени выполнения работ. Если фактическое время соответствует этому новому сроку, то он будет дольше обычного. Если же запасы планируются в соответствии с новым сроком выполнения работ, то заказы поступают еще раньше, что снова приводит к увеличению заделов и сроков выполнения заказов.

Следовательно, это одно из наиболее опасных и распространенных заблуждений, тем не менее во многих компаниях разработаны сложные машинные программы усреднения фактических сроков выполнения работ для их использования в системах планирования. К сожалению, ЭВМ аморальна: ее можно заставить выполнять сомнительную работу быстрее, чем такую работу когда-либо удавалось выполнить вручную.

Еще хуже положение, которое складывается во взаимоотношениях поставщиков и покупателей, оно усугубляется тем, что работники снабжения часто не понимают отрицательных последствий длительных сроков выполнения заказов. Некоторые даже толкают поставщиков на то, чтобы они указывали более продолжительные сроки, — в надежде, что такие сроки поставки окажутся более надежными. На деле это случается редко. К сожалению, даже если бы это было так, те, кто планирует оформление заказов (а обычно они отвечают за запасы в компании-покупателе), приходят к выводу, что их способность точно прогнозировать потребность убывает по мере удлинения прогнозируемого периода. Поэтому они предпочитают иметь более высокие страховые запасы и/или чаще корректировать заказы, чтобы компенсировать ошибки прогноза по мере увеличения поставщиками сроков выполнения заказов.

Многие поставщики устанавливают более длительные сроки — в надежде, что это даст им лучшую возможность вовремя отгрузить продукцию. Но и это почти никогда не получается. На деле, когда поставщик называет более длительные сроки поставки, он почти неизменно сталкивается с фактом увеличения числа невыполненных заказов. Если, к примеру, поставщик ранее указал срок выполнения заказа 10 недель, а теперь — 15 недель, то его потребители вынуждены планировать обеспечение потребности на 5 недель вперед по сравнению с прежней системой. В результате потребители вышлют заказы на дополнительные 5 недель, что приведет к увеличению числа невыполненных заказов и срока их выполнения. Если он еще раз удлинит срок, большинство потребителей пришлют дополнительные заказы, пока им это не надоест и они не обратятся к его конкурентам.

Однако в большинстве отраслей, например на предприятиях, выпускающих в США серый чугун, избыточных мощностей нет. Когда один завод увеличивает срок поставки и покупатели переключаются на конкурентов, последние начинают испытывать недостаток мощностей и увеличивать сроки выполнения заказов. Небольшая нехватка мощностей может легко привести к увеличению сроков поставки до явного абсурда. В упомянутой отрасли сроки поставки составляют 20 — 30 недель, тогда как отливки вполне можно поставлять через 5 рабочих дней.

Что же происходит у поставщика после того, как ему наконец удается преодолеть свои затруднения с мощностями? Под огромным нажимом со стороны отдела сбыта объявленный срок выполнения заказов снижается с 30 до 25 недель. Агент по сбыту рад сообщить эту новость отделу снабжения потребителя продукции. Дальше эта новость передается службе производства и запасов. А так как срок поставки сократился, они не торопятся немедленно высылать заказ поставщику. Поток поступающих заказов замедляется. Отдел сбыта в панике и приходит к выводу, что заказы уходят к конкурентам. Отдел сбыта настаивает на дальнейшем снижении срока выполнения заказов. Когда об этом узнает группа регулирования запасов у потребителя, она опять сокращает плановый срок выполнения заказов поставщиком. А это ведет к снижению числа заказов, и поставщик снова сталкивается с фактом сокращения портфеля заказов!

Компания, выпускающая подшипники, объявила срок выполнения заказа на одну группу товаров 48 недель, а 12 месяцев спустя она могла гарантировать 3-недельный срок. 3 недели, по-видимому, вполне реальный срок для изготовления подшипника из хранящихся в запасе деталей, но что же произошло с 48-недельным портфелем заказов? Трудно предположить, что компания могла выпустить 52-недельный объем продукции и, кроме того, изготовить достаточно подшипников, чтобы удовлетворить невыполненные заказы за 45 недель. Это равносильно выполнению 97 недельных норм за год. Конечно, после того как компания в свое время раздула срок выполнения заказа до 48 недель (возможно, в связи с незначительным узким местом в мощностях), она проделала цикл постепенного «спуска» сроков.

Роль, которую играет раздувание сроков выполнения заказов, до сего времени при исследовании экономических циклов не была тщательно изучена. А роль эта, несомненно, значительна, так как, в частности, увеличение портфеля заказов ведет к росту объема предстоящих работ, ибо по мере прогнозирования потребности на все более отдаленный период прогноз становится все менее точным. Иногда вдруг оказывается, что компании срочно необходимо нечто такое, чего раньше она предвидеть не могла. Когда компания делает соответствующий заказ, поставщик называет чрезмерно длительный срок выполнения, преимущественно по той причине, что он загружен заказами, которые были сделаны очень давно той же компанией или другими потребителями и не были своевременно скорректированы.

Описанное явление распространено довольно широко. Обычно те, кто более всего к нему причастен, замечают его последними. Работники производственных подразделений склонны думать, что они помогают себе, добиваясь более длительных сроков выполнения работ. Поставщики склонны думать, что они помогают себе, добиваясь продолжительных сроков поставки. Но на деле получается совершенно иначе, если реакцией на увеличение сроков выполнения являются заказы на более отдаленный период в будущем. Это лишь ведет к росту числа невыполненных заказов и увеличению сроков их выполнения. Следовательно, срок выполнения является функцией портфеля заказов. В типичной промышленной компании можно убедиться, что срок выполнения заказов равен уровню их портфеля. То есть если невыполненные заказы дают работу на 6 недель, то срок выполнения заказов тоже равен 6 неделям.

Многие спрашивают: «Какой портфель заказов следует иметь?» Ответ заключается в том, что запас преимущественно имеет целью компенсировать колебания в темпах запуска в производство. Например, одна компания в течение длительного времени учитывала размер запаса для одной операции и установила, что максимально он составлял 125 контейнеров, а минимально — 75. Это означает, что размах колебания составил 50. Вот таким, по сути дела, и должен был быть нормальный запас. Если колебания не измеряются, то люди склонны чрезмерно перестраховываться от них.

Срок выполнения заказов—это функция их объема; заделы — преимущественно функция площади для хранения незавершенного производства. В большинстве компаний системы планирования производственных мощностей в основном базируются на визуально наблюдаемом запасе.

Мы подробно остановились на сроках прохождения заказа в производстве — весьма важном аспекте сроков выполнения заказов, который значительно лучше поддается регулированию, чем считают в большинстве компаний. Имеются другие, не менее важные аспекты проблемы, особенно в компаниях, работающих по заказам. Большинство таких компаний планирует и регулирует свои мощности на основе невыполненных заказов, применяя определенную систему расчета загрузки оборудования. Для них было бы гораздо более предпочтительным отделить проблемы очередности и планирования мощности и прогнозировать потребность в мощности (даже на основе ожидаемого темпа поступления заказов), чем исходить из невыполненных заказов.