Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 51 )

Когда существует функционирующая формальная система, старая организационная структура уже не имеет большого смысла. Группа регулирования запасов уже не является группой выдачи заказов, а занимается планированием очередности выполнения работ. Она отвечает не только за проставление требуемых дат выполнения работ в момент оформления заказа, но и за постоянное уточнение сроков. Эта же группа располагает информацией, необходимой для планирования мощностей, так как эти данные — побочный продукт ППМ. Следовательно, гораздо целесообразнее иметь централизованную службу планирования очередности работ и производственных мощностей и цеховую плановую группу, ответственную за регулирование очередности и использование мощностей.

Одной из ключевых фигур в современной структуре управления производством и запасами является разработчик комплексного графика. Он выполняет весьма ответственные функции, указывая работникам на возникающие перед ними альтернативы и воплощая в комплексном графике наилучшие решения, в которых соединены самые высокие показатели эффективности и реальные сроки выполнения работ. Он отвечает за обоснованность графика очередности работ. Он должен подчиняться непосредственно управляющему, ведающему производством и запасами. Он наиболее вероятный кандидат на замещение этой должности.

Одной из модных ныне организационных форм является управление материалами. За этим понятием кроется идея подчинения всех служб, связанных с материалами — регулирования производства, регулирования запасов, внутризаводской перевалки грузов, складирования, маршрутизации и снабжения, — одному лицу, призванному координировать работу этих служб с целью получения наилучших суммарных результатов компанией в целом. Смысл названного организационного звена заключается в том, что оно обеспечивает лучшее взаимодействие и сотрудничество всех этих служб, которые при старых организационных формах нередко действуют изолированно и вступают в конликт друг с другом.

Наличие конфликта указывает на то, что работники не понимают целей, стоящих перед компанией. Когда снабженцы, например, в попытке снизить стоимость закупаемых материалов останавливают свой выбор на поставщике, не обеспечивающем своевременную достав­ку, они работают не в направлении, гарантирующем достижение общих целей компании. Это обусловлено не организационными проблемами, а тем, что календарные планы недостаточно реальны для того, чтобы по ним можно было оценивать эффективность работы снабженцев. Следовательно, на какое-то время может оказаться полезным заставить снабженцев более тесно сотрудничать со службой управления производством и запасами, так как у них один руководитель и они не могут перекладывать ответственность друг на друга. Но это не решает главной проблемы. А она заключается в том, что должны существовать формальные системы, способные выдавать планы, выполнения которых можно было бы потребовать от работников компании.

Против «управления материалами» трудно что-либо возразить. Это разумная организационная форма, которая оправдала себя в одних компаниях и не оправдала себя в других. Когда число подчиненных управляющего заводом или генерального директора становится слишком большим, вполне разумно ввести должность управляющего материалами, который ведает, кроме производства и запасов, также и закупками, маршрутизацией и т. д. В других случаях введение дополнительного уровня управления оправдать трудно. Это особенно справедливо, если учесть, что в большинстве компаний, внедривших организационную форму управления материалами, пытаются обычно тем самым разрешить проблему, вызванную отсутствием формальной системы, которая могла бы формировать реальные цели.

Следует также подумать об управлении по целям. Оно хорошо оправдывает себя во многих компаниях. На управление по целям часто смотрят как на новое слово в управлении; на самом деле это лишь продиктованный здравым смыслом способ убедиться, что цели компании доведены до сведения работников всех уровней и хорошо поняты теми, кто должен способствовать их достижению. Но поразмыслим еще раз над тем, какое влияние оказывает отсутствие работающей формальной системы управления производством и запасами. Как можно внедрить подход «управление по целям», если формальные планы нереальны? Нельзя оценить способности мастера, если календарные планы нереальны. Следовательно, вполне очевидно, что в таких областях, как закупка и производство, необходимо до внедрения управления по целям создать функционирующую формальную систему управления производством и запасами.

Формальная система, если она функционирует должным образом, обеспечит основу для внедрения управления по целям, а оно в свою очередь позволит избавиться от большинства симптомов, которые призвана лечить такая организационная форма, как управление материалами. В этой организационной форме нет ничего плохого до тех пор, пока реорганизацию не пытаются использовать для решения проблем, которые в действительности вовсе не являются организационными.

Учиться управлять с помощью формальной системы

Формальную систему иногда рассматривают как нечто застывшее, косное и негибкое. На самом деле это не так. Это, попросту говоря, способ заставить всех работать в соответствии с единым планом. Разумеется, более совершенная система управления производством и запасами может обеспечить получение лучших результатов, таких, как снижение запасов, более высокий уровень обслуживания и снижение производственных затрат. Но что еще важнее, она дает возможность группе работников лучше реагировать на изменения уровня деловой активности, внедрять новую продукцию и вообще способствовать тому, чтобы компания развивалась в должном направлении. Бригада всегда в состоянии реагировать на конкуренцию лучше, чем группа лиц, деятельность которых недостаточно скоординирована.

Следует помнить, что неформальная система порождает стремление переложить ответственность на других. Ничто так не вредит духу коллективизма, как неформальная система. Этот дух следует возродить; необходимо внушить работникам, что их главными конкурентами являются не коллеги, а другие фирмы. Многие работники типичной промышленной компании считают самым бестолковым человеком на свете одного из коллег по компании — сбытовика, инженера, конструктора, снабженца и т. д. Задача руководства компании — сконцентрировать внимание работников на конкуренции извне, а не на конкуренции внутри фирмы.

Неформальная система служит также причиной недоверия к планам. Графики очередности выполнения работ не могли быть реальными. Следовательно, и расчеты загрузки мощностей никогда не были реальными. Видя, что заказ нельзя выполнить в срок, начальник производства обычно реагировал на это тем, что добавлял неделю к сроку выполнения работы. Завод реагировал на это задержкой заказа, так как здесь понимали, что нереальные планы такое допускают. Эти же люди должны теперь научиться работать в условиях функционирования системы, которая способна говорить правду. Нередко они будут пытаться завысить сроки в комплексном графике, растянуть выполнение заказов, завысить страховой запас, то есть делать все то, что они считали нужным при функционировании неформальной системы. Такие защитные меры не очень-то помогали и тогда, а при наличии формальной системы, которая действительно функционирует, они могут иметь пагубные последствия.

Система сама по себе не будет выдавать достоверную информацию. Люди могут ее использовать таким образом, что она будет выдавать нужную им для самозащиты информацию и подрывать доверие к планам. Результат предсказать легко: неформальная система только того и ждет. И снова привычным делом становятся толкачество и штурмовщина.

Интересна реакция одного генерального директора, посетившего несколько компаний, в которых действительно функционировали формальные системы управления производством и запасами. Его не удивило, что запасы и производственные расходы у них ниже, а уровень обслуживания выше. Больше всего его поразил моральный дух. Работа с формальной системой дает гораздо больше удовлетворения, так как она приносит результаты, а не разочарование.

Система управления производством и запасами обеспечивает получение основной информации, которая необходима для управления промышленной компанией. Отсутствие надежно функционирующей формальной системы серьезно затрудняет работу других служб организации.

Служба маркетинга испытывает исключительно большие трудности, если на ее запросы не реагируют производственные подразделения. Когда же компании имеют возможность планировать и регулировать производственную деятельность, а также располагают хорошей службой маркетинга, то у них есть явные конкурентные преимущества.

Финансовые отчеты нередко нуждаются в серьезных уточнениях из-за недостоверности учета запасов. Финансисты всегда были активными сторонниками более точного учета запасов. Производственники же лишь тогда стремятся к точным данным о запасах, когда они их фактически используют в регулировании производства.

Мастера и снабженцы, избавленные от путаницы и неразберихи, присущих неформальной системе, в состоянии исполнять свои обязанности на более высоком профессиональном уровне. Лишь в немногих должностных характеристиках мастеров предусмотрены толкачество и диспетчеризация, но многие вынуждены сейчас этим заниматься, чтобы как-то справиться со своими обязанностями. В результате многое из того, что они должны делать, они фактически не делают.

Управление производством и запасами — это не единственная важная функция в промышленной компании. Но трудно добиться хорошей работы других служб, если хромает регулирование производственного процесса19.

Формальная система оказывает исключительно глубокое воздействие. Но ее результаты не проявляются автоматически и сразу. Насколько можно судить по накопленному до сего времени опыту, по мере того как люди приобретают навыки использования формальной системы, возможности ее эффективного применения становятся неограниченными.

ЭВМ — это безличное электронное устройство — сделала возможной такую обработку информации, при которой люди могут работать значительно эффективнее сообща, группой. А в мире, где большинство вынуждено работать, чтобы обеспечить себе средства существования, пожалуй, самым важным является не столько экономическая выгода, вытекающая из указанной выше возможности, сколько то личное удовлетворение, которое приносит более спокойная обстановка на работе.