Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 29 )

3. Он занимается проталкиванием работ. Это может означать переноску материалов, комплектование партий, совмещение операций во времени и т. д.

В компании, в которой формальная система планирования очередности не работает, диспетчеризация легко становится правилом, а не исключением. Нехватку материалов обнаруживают слишком поздно, сборочные и отделочные линии находятся под угрозой остановки, если материал не будет немедленно доставлен; важные заказчики стоят перед необходимостью свертывания производства у себя, если их просроченные заказы не будут выполнены немедленно. Когда неформальная система деградирует, диспетчеризация может принять фанатические формы. Согласно одному определению, фанатик — «это человек, который удваивает свои усилия, когда утрачены все надежды на достижение цели»; такое определение применимо ко многим диспетчерам.

Диспетчерам следует прежде всего понять, что простым навешиванием добавочных срочных ярлыков ничего нельзя добиться. На одном заводе на 90% всех работ имеется ярлык «сделать в первую очередь». Очевидно, что 90% работ нельзя сделать в первую очередь.

Прежде чем рассматривать вопросы регулирования очередности, важно понять, что должна делать система очередности.

1. Система должна исходить из относительной очередности. Она должна определять, какую работу следует выполнить первой, второй, третьей и т. д.

2. Система призвана обеспечивать регулярное обновление очередности. Очередность, указанная в задании производственному подразделению или в заказе на закупку в момент выдачи заказа, через некоторое время, по всей видимости, станет недействительной.

3. Система прежде всего должна внушать доверие. Если сроки в ней занижены и имеется множество просроченных заказов на заводе или у поставщика, то возникает неформальная система, которая определит, какие работы действительно нужны.

При правильном применении интервальная система с точкой заказа или ППМ могут обеспечить необходимую для планирования очередности информацию, удовлетворяющую перечисленным требованиям. Разумеется, сроки можно исказить и в комплексном графике системы ППМ и тем самым подорвать доверие к очередности, но в ППМ заложены возможности истинного отражения очередности и ее систематического обновления. Это позволяет компании иметь формальную систему планирования очередности, обеспечивающую достоверную информацию для системы регулирования очередности.

Сложные схемы очередности

В конце 50-х и начале 60-х годов правилами определения очередности заинтересовались некоторые колледжи, пара крупных компаний и даже один из финансируемых правительством «мозговых трестов». Они поставили перед собой задачу определить, используя «имитаторы завода», какие правила очередности дают наилучшие результаты. Было сформулировано много правил. Правило кратчайшей операции гласит: «Сначала выполни работу, которую можно завершить быстрее других работ». Если придерживаться названного правила, то большинство операций будет выполнено (но что будет с той, которая требует наибольшего времени?). Правило А-предмета гласит: «В первую очередь обрабатывай предметы, стоимость которых за год наиболее высока». Это должно минимизировать вложения в незавершенное производство. (Правило звучит многообещающе, но как быть в тех случаях, когда для сборки и отправки изделия необходима третьестепенная деталь?) Правило первоочередного выполнения самой ранней работы пояснений не требует. (Как может случиться, что более ранние работы спокойно лежат и никто их не ищет, тогда как диспетчеры продвигают работы, начатые намного позже?)

В большинстве теоретических исследований такого рода игнорировались реально существующие проблемы. В них упущено из виду, что очередность носит зависимый характер, особенно в тех случаях, когда изготовляется многодетальное изделие. В этих случаях правила кратчайшей операции и А-предмета, разумеется, автоматически отпадают. Оптимизация календарного плана изготовления одного компонента ничего не дает, если для выпуска изделия требуются все прочие компоненты. Другая реальная проблема, которую игнорировали в чисто теоретических исследованиях, заключается в том, что формальная система планирования очередности, как правило, не функционировала. Первоочередное выполнение самой ранней работы, или работы с самой ранней датой исполнения, в большинстве компаний не окажет сколько-нибудь существенного влияния. В этих компаниях работают в соответствии со списками дефицитных материалов и деталей, которые подсказывают, каковы некоторые из действительных приоритетов.

Исследования в области статических правил очередности почти никакого влияния на промышленность не оказали. Другой, динамический подход к проблеме очередности работ выглядел значительно более многообещающим. Но даже динамические подходы, подобно методу критических отношений, будучи вполне обоснованными, на практике не давали того, чего от них ожидали Но прежде, чем анализировать причины этого, необходимо, познакомиться с указанными методами поближе.

На Рис. 20 показан метод критических отношений в том виде, в каком он был первоначально предложен. В его основе лежат регулярная оценка запаса какого-либо наименования и уточнение настоятельности, его пополнения с учетом наличия на последнюю дату. Запас оценивается, как правило, раз в неделю.

Рис. 20. Критическре отношение — точка заказа

В примере на Рис. 20 наличный запас в настоящий момент составляет 50 ед., а точка заказа—100, следовательно, 50% запаса имеется в наличии. Когда разрабатывался график, было установлено, что изготовление займет 20 дней. К настоящему моменту некоторые операции завершены, и по графику до конца работы осталось 16 дней, или 80% срока выполнения заказа. Комбинация двух отношений, в данном случае 0,625, и называется критическим отношением. Если оно меньше единицы, работу необходимо ускорить. Единица означает, что работа идет по графику. При отношении, превышающем единицу, работу надо «затормозить».

Метод критического отношения явился попыткой обеспечить постоянное уточнение очередности работ. К сожалению, как это произошло со многими методами, этот подход подхватили, применили неудачно, и результаты разочаровали.

Компании «Модерн скэйлз» внедрила несовершенную систему планирования потребности в материалах. Потребность недостаточно часто уточняли, поэтому компания вынуждена была опираться на неформальную систему планирования очередности и диспетчеризацию, чтобы продвинуть хотя бы некоторые из нужных работ. Все компоненты с зависимым спросом регулировались на основе системы с точкой заказа с использованием метода критического отношения. Результаты не были очень-то впечатляющими, особенно были разочарованы мастера. Больше всего их раздражало то, что примерно половина заказов, выданных стартовым цехам, уже имела критическое соотношение, требовавшее ускорения работ. Это выглядело довольно загадочно, пока кто-то не разобрался в сути дела (см. Рис. 21). По компонентам с зависимым спросом чаще возможны крупные изъятия, которые приводят к уменьшению наличного запаса ниже точки заказа. А так как в этой точке отношение А значительно ниже единицы и отношение В равно единице (работа запускается на первую операцию), критическое отношение покажет, что работу необходимо ускорить. Во многих случаях дополнительный спрос на компонент в ближайшем будущем не предвидится. Это ведет к ненужной диспетчеризации, обусловленной не критическим отношением, а неправильным применением метода точки заказа к материалам с зависимым спросом.

Наличный запас        = 1100

Спрос                = 600

Новый запас        = 500

Точка заказа        = 1000

Критическое отношение = 0,5

Рис. 21. Критическое отношение — неправильное применение

В первоначальном своем виде метод критического отношения использовали только тогда, когда применялась система с точкой заказа. Это не удивительно, так как еще в середине 60-х голов лишь немногие считали ППМ эффективным методом. Многие считали, что точка заказа применима ко всем наименованиям13. В компаниях, где система с точкой заказа ошибочно применялась к наименованиям с зависимым спросом, приходили к выводу, что добавление критического отношения, делая систему с точкой заказа «динамической», только усугубляет путаницу! Мораль: если система планирования очередности не выдает обоснованной очередности, то никакое усложнение не улучшит дела.

Позже, когда ППМ получило более широкое распространение, было осознано, что широкое применение метода критического отношения возможно при его видоизменении. Эта новая модификация метода критического отношения, основанная на дате завершения работы по графику, показана на Рис. 22. Когда дата завершения была скорректирована в рамках ППМ или интервальной системы с точкой заказа, было исчислено новое критическое отношение. Оно рассчитано на основе «времени, оставшегося между текущей датой и датой завершения», и «остатком работы по выполнению неначатых операций».

Рис. 22. Критическое отношение — дата завершения

На практике отношение на основе даты исполнения не выполняет никакой существенной функции, которую нельзя было бы возложить на систему ППМ и корректировки заказов. Когда система ППМ меняет дату исполнения работы, в картотеке невыполненных заказов завода легко скорректировать даты начала и окончания работ. Если по какой-либо причине производственники предпочитают показать такие уточненные приоритеты в виде отношений, то целесообразно применить критическое отношение. Но не следует полагать, будто уточненная очередность, выраженная в форме отношений, действительно имеет преимущества перед уточненной очередностью, выраженной в виде календарных дат.

Ну а как быть с критическим отношением по наименованиям, регулируемым на основе точки заказа? Один из новейших подходов к его исчислению проиллюстрирован на Рис. 23. В этом случае еженедельно рассчитывают средний дневной расход, который делят на наличный запас, и в итоге получают новую дату завершения работы. Это, разумеется, именно то, что можно получить и с помощью интервальной системы с точкой заказа, но последняя позволяет учитывать разовый крупный спрос, выдавать планируемые заказы и делать еще много такого, чего подход на основе критического отношения делать сам по себе не может.