Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 43 )

В свое время, когда формальная система планирования очередности в компаниях не функционировала, они пытались иметь данные об общем уровне запасов. Эти попытки были безуспешными. График закупки материалов обычно оказывался неточным по той же причине, что и расчет загрузки оборудования. Формальная система планирования очередности не функционировала, в результате насчитывалось много заказов, которые в действительности не были нужны. Под эти заказы были даны заявки поставщикам на материалы, вошедшие в калькуляцию. В результате в графике поступления на данный период значились материалы, которые фактически не поступали.

При наличии работающей формальной системы планирования очередности в основу калькуляции могут быть положены система типа ППМ или интервальная система с точкой заказа, в результате чего будет получена реальная сумма общего запаса.

Небольшие насосы – класс 001 (в тыс. долл.)	Янв.	Февр.	Март
Остаток (сырье)	План	250	270	280
Факт	275
Откл.	+25
Поступление (закупка)	План	140	160	170
Факт	175
Откл	+35
Расход (производство)	План	120	140	160
Факт	130
Откл	+10

Рис. 35. Движение суммарного запаса

Система ППМ показывает текущий наличный запас каждого компонента. Она показывает также ожидаемое поступление и планируемые заказы. Ожидаемое поступление и планируемые заказы, равно как и наличие, калькулируют в соответствии с нормативными затратами, получая наличный запас и сумму поступления. После этого калькулируют расход по интервалам. В результате получают полезный отчет о движении запаса. Пример такого отчета показан на Рис. 35. Компоненты небольшого насоса закодированы для обработки на ЭВМ. Предполагаемый остаток сырья в долларах рассчитан на январь, февраль и март. Определено также предполагаемое пополнение запаса. Это вытекает из скалькулированного плана ППМ, который показывает — в разрезе групп изделий и в стоимостном выражении, — какое количество материалов будет получено каждую неделю и каждый месяц. Расход сырья на производство — еще один побочный продукт скалькулированного ППМ. Этот расход попросту равен потребности в сырье в разрезе интервалов времени.

Мы настоятельно рекомендуем разрабатывать отчеты такого типа. Большинство работников служб управления производством и запасами не уделяют должного внимания денежным аспектам запаса. Отчеты о движении суммарного запаса могут стать естественным побочным продуктом функционирующей формальной системы регулирования производства и запасов. При наличии информации такого рода о суммарном запасе можно рассчитать уровень запаса и проследить за тем, чтобы были получены нужные результаты. Описанный метод может также надежно сигнализировать о перегрузке комплексного графика.

Особенно полезна информация, относящаяся к новым товарам. Компании вкладывают, нередко сами того не сознавая, огромные суммы в запасы, имеющие целью поддерживать рекламу новых товаров. Соответствующим образом закодировав ведомости запасов, можно добиться того, что будут выявлены все суммы вложений, относящихся к новым товарам.

Отчет о движении запаса позволяет службе управления производством и запасами эффективно регулировать вложения в общий запас. Если замечают, что запас растет более быстрыми, чем намечалось, темпами, можно скорректировать комплексный график. При этом, как правило, убеждаются, что распределение продукции имеет форму нормальной кривой: имеется «несколько важных и много второстепенных» наименований. Сконцентрировав внимание на движении товаров со значительным объемом оборота, служба управления производством и запасами сумеет эффективнее регулировать общий уровень вложений в запасы.

Важно подчеркнуть, что финансовая информация вполне может стать побочным продуктом формальной системы управления производством и запасами, которая на деле функционирует. Это, несомненно, указывает на возможность более тесных деловых контактов в будущем между финансовой службой и службой управления производством и запасами. Сказанное позволяет также управляющему надеяться на то, что по меньшей мере часть финансовых отчетов будет поступать более регулярно, если они станут побочным продуктом системы управления производством и запасами, которая должна функционировать в четких временных рамках, а не опираться на данные о движении запасов в прошлом.

Запас — ограниченный ресурс

Когда руководители компании не разбираются в принципах управления запасами, фирма сталкивается с серьезными затруднениями. Высшие должностные лица должны понимать последствия принимаемых ими решений и влияние последних на запасы, уровень обслуживания и издержки.

Решения о расширении ассортимента продукции, о закупке деталей в других странах и наращивании сбытовой сети могут оказать весьма серьезное влияние на уровень запасов. В других случаях равно серьезные последствия может иметь отказ от принятия решений по таким вопросам, как контроль за расширением ассортимента, распределение ответственности, связанной с учетом запасов и основной технической документацией, например спецификациями.

Одним из печальных фактов первых лет эры ЭВМ было увлечение техникой и забвение основных принципов управления. Не существует таких чудодейственных методов, которые могли бы функционировать вне рамок разумной политики в области управления компанией.

Чаще всего в промышленной компании пренебрегают, пожалуй, идеей ограниченности ресурсов. Но в ней заключена вся суть управления предприятием. Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограничены. Рынок сбыта ограничен, число квалифицированных работников ограничено, денежные средства ограничены, мощность и пропускная способность ограничены, и задача руководителя заключается в том, чтобы, используя эти ограниченные ресурсы, добиться наилучших результатов для своей организации.

Это фундаментальная истина, но ею на практике слишком часто пренебрегают. Возьмем подход типичной компании к проблеме запасных частей. Когда их используют для текущего производства и для целей обслуживания, возникает проблема их эффективного распределения. Тех или иных запасных частей всегда не хватает. Тогда возникает важный вопрос, пустить ли их на сборку или для целей обслуживания потребителей. Во многих компаниях указанную проблему пытаются разрешить, распределив между разными службами ответственность за детали, идущие на сборку, и детали, предназначенные для обслуживания, хотя во многих случаях речь идет об одной и той же детали. Тот, кто отвечает за запасные части для обслуживания потребителей, обычно никак не контролирует производство, а входит в состав службы маркетинга, сбыта или районной конторы обслуживания. За подачу деталей на линию сборки, как правило, отвечает начальник производства. Очевидно, оба названных работника поставлены в условия, когда они вынуждены конкурировать между собой. Неизбежно возникают конфликты, и рано или поздно кто-то из числа ответственных за обслуживание выдвигает идею об отделении запаса, предназначенного для обслуживания потребителей продукции. Теоретически он «неприкосновенен» для производственников.

Это, разумеется, означает увеличение вложений в запасы. Сказанное служит иллюстрацией одного из свойств прогнозов, рассмотренных в предыдущей главе: ошибка прогноза, как правило, по отдельным наименованиям выше, чем по группе товаров. Когда содержат общий запас, предназначенный для сборки и обслуживания, ошибки прогнозов потребности для сборки и обслуживания имеют тенденцию взаимно погашаться. Следовательно, при этом же уровне запаса можно обеспечить более высокий уровень обслуживания, чем при раздельных запасах.

Это превосходный пример того, как формальная система пытается сделать нечто противоречащее интересам компании. Результат неизбежен: возникает неформальная система, пытающаяся обойти проблемы, выдвинутые формальной системой.

Неизбежно наступает день, когда срывается график сборки из-за отсутствия деталей, имеющихся в достаточном количестве на складе запасных частей. Некоторое количество их перемещают в сборочный цех для обеспечения графика сборки. Единичный случай такого рода не внушает беспокойства тем, кто отвечает за обслуживание, но по мере его повторения производственники склонны все больше полагаться на получение деталей из запаса, предназначенного для обслуживания, а отдел обслуживания при возникновении дефицита все чаще склонен приписывать это тому, что «их части» забирают на сборку.

Следующий шаг, который выглядит вполне логичным, — переместить запас, предназначенный для обслуживания потребителей, в отдельный склад в другом городе. Все это обычно заканчивается тем, что компания создает парк автомобилей, снующих туда и обратно и доставляющих детали из сборочных подразделений для выполнения срочных заказов потребителей склада запасных частей, а с последнего — детали для покрытия дефицита комплектующих деталей в сборочном цехе.

Вывод достаточно прост: запас — это ограниченный ресурс, который следует распределить так, чтобы это лучше всего служило общим целям компании. При попытке разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Когда руководство компании не понимает, что речь идет о распределении ограниченных ресурсов, не удивительно, что в умах исполнителей возникает неразбериха. Те, кто отвечает за обслуживание, твердят свое: «Если вы не дадите запасные части, мы довольно скоро лишимся покупателей!» Начальник сборочного цеха твердит свое: «Если не будет выполняться график сборки, мы не сумеем отгрузить продукцию, лишимся покупателей и не выполним план реализации!»

Дело в том, что доводы тех и других не лишены смысла. Намного предпочтительнее возложить ответственность за весь запас на одного человека и оценивать его работу как по уровню обслуживания, так и по выполнению графика сборки. Важно также внушить ему, что запас — это ограниченный ресурс, а когда речь идет об ограниченных ресурсах, мы неизбежно сталкиваемся с ситуациями, при которых надо выбирать не между хорошим и плохим, а между плохим и худшим. Не нужно большого ума, чтобы отличить хороший вариант от плохого, но, чтобы выделить лучший вариант из числа плохих, требуется большое практическое чутье.