Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 12 )

Имеется два основных метода планирования очередности: система, основанная на точке заказа, и ППМ. Первая система применима к той небольшой доле наименований материалов в типичной промышленной компании, спрос на которые действительно независим. Применять ее в других случаях — значит не учитывать возможности системы. ППМ применимо к большинству наименований, так как эта система предназначена для расчета материалов с зависимым спросом, а именно таков спрос на них, следовательно, зависима и очередность.

Даже в наши дни имеются немногие компании, применяющие систему, основанную на точке заказа, там, где это недопустимо. Но пожалуй, важнее то, что многие используют неправильные методы ППМ. Важно понять, что представляет собой система ППМ в техническом отношении, так как для эффективного функционирования системы необходимо ее правильное применение.

Техника ППМ

На Рис. 4 показана техника планирования потребности в материалах. Комплексным графиком предусмотрено изготовление 40 велосипедов в течение недели 1, 50 — за неделю 3, 60 — за неделю 6, 60 — за неделю 8, Сам велосипед представляет собой наивысший, или «нулевой уровень» сборки. Этот график соотносится со спецификацией материалов, в результате чего получаем общую потребность в компонентах первого уровня, например рулях.

Наличный запас равен 60 ед., ожидаемое поступление представляет собой заказанное количество, которое должно поступить (в данном случае в течение недели 3). Отрицательный баланс ожидается в неделю 8.

Комплексный график Велосипеды	Недели
1	2	3	4	5	6	7	8
40	0	50	0	0	60	0	60
ППМ — рули Срок выполнения заказа — 4 недели; величина за каза — 100
Предполагаемая потребность	40	0	50	0	0	60	0	60
Планируемое поступление	120
Наличие	60	20	20	90	90	90	30	30	-30
Планируемое оформление заказа	100
ППМ — отрезки трубок Срок выполнения заказа — 5 недель; величина заказа — 200
Предполагаемая потребность	100	120*
Планируемое поступление
Наличие	140	140	140	140	40	40	40	-80	-80
Планируемое оформление заказа	200

•) Потребность для другого руля,

Рис. 4. Техника ППМ

Поскольку срок выполнения заказа равен четырем неделям, заказ необходимо оформить в неделю 4. Чистая потребность равна 30 ед., так что заказ оформляется на это количество. Это означает, что планируется выдать заказ на изготовление 100 рулей в течение недели 4.

Компания хранит в запасе отрезки труб, из которых изготовляется руль. В неделю 4 потребуется 100 отрезков для исполнения заказа на рули. При системе ППМ выдача заказа на одном уровне приводит к возникновению потребности на более низком уровне. Обратите внимание, что на неделю 7 предусмотрена потребность, связанная с изготовлением другого руля.

Вполне возможно, что данный типоразмер труб идет на изготовление многих разновидностей рулей и все эти потребности аккумулируются в процессе уточнения чистой потребности.

Важно отметить, что планируемое поступление рулей (см. Рис. 4) не ведет к возникновению потребности на более низком уровне. Предполагается, что заказ на изготовление рулей не был бы сделан, если бы отсутствовали трубы. Когда запланированный заказ переходит в текущую неделю и выдается системой, он превращается в «планируемое поступление». В этот момент материал выдается со склада в соответствии с заказом и новая потребность не возникает. В связи с тем что иногда происходит задержка с получением материала на складе, некоторые компании считают такой материал «занаряженным» до того времени, пока он не выдан со склада. Показывая, что материал «занаряжен», можно учесть «невыполненные требования» на соответствующее количество, имеющееся на складе.

Планируемая выдача заказа — весьма важный элемент системы ППМ. Он приводит к возникновению потребностей на более низких уровнях, а по мере изменения потребностей или наличных запасов ЭВМ автоматически корректирует плановые заказы, тем самым внося коррективы в потребности на более низких уровнях. Это может привести к необходимости корректировки запланированного поступления, или «оформленного» заказа'10.

Оформленные заказы обычно корректируются людьми, так как это связано с решениями, которые не могут быть приняты ЭВМ автоматически. Если деталь забракована, к примеру, ЭВМ выдаст сигнал о том, что очередной оформленный заказ должен быть скорректирован таким образом, чтобы он был выполнен немедленно, либо должен быть выдан новый заказ на немедленную подачу детали, если в системе нет оформленного заказа. Это может оказаться невыполнимым. В этом случае необходимо вмешательство человека с целью определить, какой срок следует установить для нового заказа. Если срок не может быть достаточно коротким, необходимо скорректировать комплексный график. А это влечет за собой изменение плана по всем остальным компонентам, входящим в данное изделие, и плановик будет извещен о необходимости скорректировать график подачи каждого из них с учетом новой даты сборки.

В этом заключается другая важная особенность ППМ по интервалам; система говорит плановику, не только когда требуется ускорить заказ, но когда его надо «затормозить». В большинстве неформальных систем диспетчеры выявляют нехватку и часто пытаются уточнить дату подачи материалов. Но при этом предполагается нехватка на первоначально запланированную дату всего того, что не подвергалось диспетчеризации. При наличии формальной системы планирования очередности, подобной ППМ, даты возникновения потребности могут должным образом уточняться. И это большое благо, так как легче продвинуть нужные заказы в цехе или у поставщика, если вы отказались от попытки ускорить другие работы. Самым действенным методом ускорения работ является отказ от попыток их ускорения.

Планирование выдачи заказов представляет собой важную функцию ППМ — оно ведет к возникновению потребности в материалах на более низком уровне спецификации. Но оно выполняет еще одну существенную функцию, так как может быть использовано для планирования загрузки производственных мощностей. Одной из самых сложных проблем управления производством и запасами является заблаговременное извещение руководителей производственных участков, для того чтобы они могли с наименьшими затратами подготовить мощности. Большинство схем «загрузки оборудования» основано исключительно на оформленных заказах. При внедрении ППМ такие заказы могут быть использованы в сочетании с массивом данных о технологии для разработки плана потребности в оборудовании. Такой план показывает машино-часы не только по оформленным заказам, но и по заказам, которые система выдаст на основе ППМ.

Стандартным приемом ППМ является ныне «разметка потребностей». Попросту говоря, это означает, что система ППМ говорит плановику, в связи с каким компонентом более высокого уровня возникла потребность в той или иной детали. Это может оказать плановику существенную помощь при оценке необходимости изменения графика. Ниже будет рассмотрен вопрос об использовании «разметки» и для целей планирования мощностей.

На основе ППМ могут быть использованы многие методы управления запасами. Можно, разумеется, создавать и страховой запас. Как правило, его следует сводить к минимуму и планировать в рамках комплексного графика. Большинство компаний, применяющих ППМ, склонны преувеличивать некоторые потребности, чтобы компенсировать ошибки прогноза. Если, к примеру, планируют узел переключения скоростей, то прогноз потребности в нем не может быть столь же точным, как прогноз общего количества велосипедов данной модели. Большинство компаний, применяющих ППМ, несколько завысит потребность в таких узлах, чтобы гарантировать их наличие при любых разумных колебаниях спроса. Но они не будут, как правило, планировать дополнительный страховой запас для отдельных деталей, так как он предусмотрен в комплексном графике.

Страховой запас деталей можно, правда, рассчитывать, если детали применяются не только в процессе сборки, но и для технического обслуживания. Важно помнить, однако, что страховой запас способен исказить очередность. Цель ППМ — планировать очередность эффективно и вскрывать истину. Как только предусматривают страховой запас, истина ставится под сомнение.

Бессмысленно, например, рассчитывать разные уровни страхового запаса для нескольких компонентов, входящих в одни и те же изделия. В этом случае из формальной системы вытекает, что эти части потребуются в разное время, тогда как на деле они нужны в одно время.

Некоторые компании старались предусматривать в планах потребностей «страховое время», пытаясь получить детали раньше необходимого срока и тем самым создать себе небольшой «резерв». Очевидно, страховое время должно быть одинаковым для всех компонентов сборки, в противном случае сроки поступления не будут совпадать. Но и при совпадении сроков рискованно требовать от производственных цехов или поставщиков подачи материала раньше, чем он действительно нужен. В цехах быстро узнают, какова действительная очередность. Когда дело дойдет до сверхурочных работ, чтобы наверстать график, ни один здравомыслящий руководитель не разрешит сверхурочную работу, чтобы выполнить заказ на неделю раньше срока, когда его можно спокойно выполнить к сроку в середине следующей недели. Правда обязательно всплывет.