Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 26 )

Регулирование запуска — выпуска

На Рис. 17 показан отчет о регулировании запуска — выпуска, В то время как планируемый запуск в производство по данному участку равен 270 часам в неделю, планируемый выпуск для первых трех недель составляет по 300 часов, так как имеются невыполненные работы на 90 часов сверх желательного уровня незавершенного производства. Обратите внимание, что темп запуска весьма близок к норме. Выпуск ненамного ниже запланированного темпа, и похоже, что задел будет снижен до желаемого уровня — несколько позже, чем первоначально планировали.

Произв. участок 0138

(данные в нормочасах)

Окончание недели	505	512	519	526
Неоформленные заказы	Плановый запуск	270	270	270	270
0	Фактический запуск	270	265	270
Нарастающее отклонение	-5	-5
Оформленные заказы*	Плановый выпуск	300	300	300	270
90	Фактический выпуск	305	260	280
Нарастающее отклонение	+5	-35	-55

* Сверх желательного уровня невыполненных заказов (нормальной очереди) на участке в начале выполнения плана

Рис. 17. Отчет о запуске — выпуске (А)

На Рис. 18 показан отчет о запуске — выпуске для участка типа термической обработки. Если сначала взглянуть на нижнюю половину отчета с данными о вы­пуске, то можно заметить, что он намного ниже плана. На первый взгляд существует серьезная проблема про­пускной способности этого участка. Но если обратить внимание на план запуска, то становится очевидным наличие серьезной проблемы пропускной способности — во всяком случае, в настоящий момент — одного из участков, питающих этот участок.

Приведенная форма отчета о запуске — выпуске по­зволяет руководителю производства справиться с проб­лемой, которая всегда вызывала трудности: прежде чем заставлять мастера увеличить пропускную способность, удостовериться, что работа действительно подана на участок. Отчет на Рис. 18 недвусмысленно свидетельствует, что у мастера, ответственного за участок 0162, проблемы не существует. Один из мастеров, ответственных за участок — или участки, — питающий данный участок, должен сосредоточить внимание на узком месте, чтобы производство снова пришло в движение.

Произв. участок 0162

(данные в нормочасах)

Окончание недели	505	512	519	526 \
Плановый запуск	210	210	210	210
Фактический запуск	110	150	140	130
Нарастающее отклонение	-100	-160	-230	-310
Плановый выпуск	210	210	210	210
Фактический выпуск	140	120	160	120
Нарастающее отклонение	-70	-160	-210	-300

Рис. 18. Отчет о запуске — выпуске (В)

Обратите внимание на существенные различия между подходом, основанным на запуске — выпуске, и подходом, основанным на расчете загрузки. В отчете о загрузке оцениваются невыполненные заказы, в отчете о запуске — выпуске показан поток работ на производственный участок и с него. Отчет о запуске — выпуске основан на плане потребности в производственной мощности, в котором учтены планируемые заказы на сравнительно отдаленную перспективу, обычно на несколько месяцев, поэтому он обеспечивает мастеру значительно более широкое поле для маневра и более надежную информацию для принятия экономически обоснованных решений об изменении мощности. Отчет о запуске— выпуске призван служить целям регулирования на основе реального, достижимого плана, с которым можно сопоставлять фактические результаты. Он показывает также обратную связь и отклонения от плана. Можно ввести допуск, позволяющий определить, когда система вышла из-под контроля.

Составить отчет о запуске — выпуске довольно просто. Плановый запуск для любого рабочего участка включает оформленные заказы, которые еще не приняты в работу, плюс невыполненные «спланированные» заказы. Плановый выпуск равен плановому за­пуску, скорректированному на желательное изменение уровня заказов на рабочем участке. Легче всего установить фактический выпуск. Это просто нормативные часы по выполненной работе. Такие данные имеются почти всегда. Иногда их необходимо перегруппировать по участкам, но сделать это достаточно просто.

Данные о фактическом запуске не всегда имеются в готовом виде. Это объем работы, поданной на участок, в нормо-часах, а такой информацией большинство компаний не располагает. Тем не менее ее не так уж трудно получить, а такой способ контроля запуска может дать исключительно ценную информацию для управления производством и запасами.

Обратите внимание на то, что темп запуска фактически можно «регулировать» только на стартовом производственном участке. Служба управления производством и запасами подает работу на этот участок, и в известной мере она обычно в состоянии увеличивать или снижать здесь темп запуска. На последующих участках технологической цепи темп подачи на данный участок «регулируется» путем изменения темпов выпуска на питающих его участках. Регулирование запуска — выпуска представляет собой в основном способ регулирования мощности.

Объем невыполненных заказов на данном рабочем участке можно сократить, либо уменьшив запуск, либо увеличив выпуск. Но снижение запуска скоро приводит к срыву комплексного графика. Упор следует делать на обеспечение выпуска, который требуется для выполнения плана; если необходимо, можно уменьшить запуск путем корректировки комплексного графика.

Регулирование сроков выполнения заказов

Прежде чем переходить к принципам регулирования сроков исполнения, целесообразно остановиться на основных терминах. Срок исполнения можно определить как время, которое проходит с момента, когда определена потребность в материале и он заказан, до момента, когда материал готов к использованию.

Время выполнения заказа может включать все элементы подготовки заказа, например подготовку информации для ввода в ЭВМ, ожидание накопления информации для обработки на ЭВМ, проверку наличия кредита, конструирование и т. д. Нередко имеются хорошие возможности для сокращения подготовки заказа.

Среди прочих элементов цикла выполнения заказа, которые могут оказаться чрезмерно растянутыми, можно назвать календарное планирование производства. Сказанное особенно характерно для заводов, работающих по заказам, где предпочитают иметь постоянный портфель заказов. Это и понятно, так как поступление заказов носит случайный характер и предсказать его на каждую неделю невозможно. Большинство компаний, однако, не оценивает входящий поток и не знает его закономерностей, поэтому они обычно имеют чрезмерный портфель заказов, чтобы гарантировать себя от случайностей. Пример применения основных принципов регулирования срока выполнения заказов в ситуациях такого рода приводится ниже.

Из чего же складывается срок выполнения заказа на самом заводе? Фактическое время выполнения заказа на заводе начинается с момента получения заказа и заканчивается моментом завершения работы. Оно складывается из нескольких элементов:

Время выполнения заказа = время наладки + рабочее время + время перемещения + время ожидания + время пролеживания.

Время наладки — в течение которого материал ожидает начала обработки, пока на оборудовании устанавливают необходимую оснастку.

Рабочее время — в течение которого производится обработка материала.

Время перемещения — в течение которого материал находится в процессе движения. На большинстве предприятий единичного и мелкосерийного производства в течение этого времени материал фактически находится на вилках вилочного погрузчика.

Время ожидания было выделено из времени пролеживания, чтобы его можно было связать с временем перемещения, так как на многих предприятиях диспетчерская работа организована недостаточно хорошо и водители вилочных погрузчиков обычно начинают перемещать груз с опозданием. На некоторых заводах операторы погрузчиков «подчищают» каждый цех раз в день. Это может означать среднее время ожидания, равное половине суток, и если в последовательности операций материал перемещается 10 раз, то суммарное время ожидания составит 5 суток.

Время пролеживания — в течение которого материал ожидает обработки, так как оборудование занято.

Фактическое время почти всегда намного превышает время наладки и обработки. Трудно предположить, чтобы в большинстве компаний время движения — пребывания на вилках погрузчика — было сколько-нибудь значительным. Значительное время может занимать ожидание перемещения. На деле же большую часть времени выполнения работы занимает время пролеживания.

Чтобы убедиться в этом, достаточно в любой компании проделать простой опыт. Возьмите образчики из завершенных работ, определите дату начала работы и рабочее время в первом цехе (считая только рабочие смены в течение недели). Если, к примеру, работа А находилась в цехе 1 неделю, это равно 40 часам рабочего времени. Если на наладку и обработку ушло по два часа, то доля обоих элементов составляет 10%.

Анализ, проводимый в промышленных компаниях, показывает, что в средней компании действительное время обработки равно 10% или еще меньше. Как это может быть? Напрашивается вывод, что время пролеживания вышло из-под контроля. И это действительно так. В большинстве промышленных компаний есть масса доказательств того, что имеется такой большой запас, который компания только может выдержать. Избыточные запасы на заводе видны повсюду, и для обычной промышленной компании, по-видимому, справедлив следующий вариант закона Паркинсона: «Незавершенное производство обычно имеет тенденцию к росту, заполняя всю свободную площадь».