Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 7 )

Дело не в том, чтобы обвинить кого-либо из указанных работников; это лишь иллюстрация того, насколько коварна неформальная система. Она работает лишь тогда, когда дела идут очень хорошо. По сути дела, она работает лишь тогда, когда компания фактически не очень-то и нуждается в какой-либо системе. Она постоянно внушает людям, что они справляются со своими обязанностями довольно неплохо и что, если бы не другие, которые попросту не справляются со своими обязанностями, компания функционировала бы довольно успешно.

вице-президент по вопросам производства крупной компании, производящей сложную многодетальную продукцию, не знал, что и предпринять. Спрос на продукцию возрос, а компания реагировала на это с опозданием. Диспетчеры работали все с большей отдачей сил, составляя все более длинные списки дефицитных деталей. Повсюду в цехах виднелись красные ярлыки; на действительно срочные работы пришлось навесить зеленые ярлыки, и довольно скоро они были почти повсюду. Однажды он подошел к мастеру, чтобы поинтересоваться, почему не изготовляют определенную деталь; ему ответили: «Эта работа снабжена красным и зеленым ярлыками, но она не включена в желтый список недостающих деталей».

Все чаще Гарви приходилось слышать, что вся проблема — в организации снабжения. Покупные материалы поступают с опозданием. Поэтому он потребовал список просроченных заказов. Как он и предполагал, список оказался весьма внушительным. Гарви был взбешен, но, прежде чем он придумал наказание отделу снабжения, он узнал от одного из бухгалтеров, что полученная им информация, видимо, ненадежна. От графика сборки они отставали на 10%; как же могло случиться, что 65% всех заказанных материалов не поступило в срок?

Управление производством и запасами многих компаний фактически сводится ныне к подаче заказов и диспетчеризации. Система управления запасами выдает заказы, проставляет на них требуемые сроки, а затем диспетчерская служба пытается определить, какие материалы действительно нужны и в какие сроки.

ЭВМ позволяет иметь формальную систему, которая выдает действительно полезную информацию. Она, к примеру, позволяет постоянно уточнять требуемые сроки выполнения работ.

Но чтобы разработать эффективную систему такого рода, необходимо переосмыслить задачи управления производством и запасами. Это не прежние задачи, а когда компании пытаются автоматизировать или усложнить существующие формальные системы, то они обычно приходят к выводу об их неэффективности. Фактически эти системы и раньше по-настоящему не функционировали; поэтому нет оснований полагать, что в результате перевода их на ЭВМ они будут работать сколько-нибудь лучше. Подлинный эффект получается при разработке эффективной формальной системы, способной заменить неформальную систему.

Удивительно ли, что при такой неразберихе формальных и неформальных систем многие практики просто не знают, что же в действительности означает эффективное управление производством и запасами с помощью ЭВМ? Они никогда не имели работающей формальной системы. Они привыкли к тому, что формальная система не работает, а неформальная система пытается исправить ее недостатки. У них нет опыта, на который они могли бы опереться при попытке определить, что нужно сделать для разработки эффективной формальной системы. Внезапно они оказываются перенесенными в век ЭВМ, не имея достаточного полезного опыта и обладая значительным бесполезным опытом. Способен ли предшествующий опыт помочь им ориентироваться в мире, где формальная система может действительно работать?

В этом и заключается ирония управления производством и запасами. Мы не могли хорошо справляться с этой работой на основе ручных методов; поэтому, если ее делать успешно с помощью ЭВМ, могут быть получены поразительные результаты. Однако глупо ожидать, что люди, причастные в компании к управлению производством и запасами, знают по собственному опыту, что такое хорошая система управления производством и запасами, подобно тому, как было бы глупо надеяться, что кто-либо без подготовки прыгнет в кабину пилота и полетит, просто нажимая на педали и рычаги и доходя до всего «собственным умом».

Эти простые вещи, по-видимому, ускользнули от внимания большинства руководителей производства. Посмотрите, к примеру, как расходуются средства на подготовку кадров. Отдел обработки данных тратит целое состояние, обучая своих людей новейшим языкам программирования. Бесполезно тратить деньги на обучение людей тому, как надо делать, если люди, которые должны определить, что нужно делать, поглощены текучкой настолько, что не в состоянии изучить правила новейшей игры, в которую они должны играть.

Функции управления производством и запасами

Когда мы говорим об управлении производством и запасами, мы употребляем термин «управление» в особом смысле. Работники, ведающие управлением производством и запасами, не имеют прямой власти над большинством из служб компании, такими, как конструкторская или снабжения. Они не отвечают за найм работников и обычно сами не закупают оборудование. Но продукция вовремя не покинет стены предприятия, если не будет обеспечена координация работы службы снабжения, производственных подразделений, ремонтной службы и т. д.

Задача службы управления производством и запасами заключается в разработке планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других подразделений. Для управления производством и запасами составляются планы и контролируется их выполнение.

Тот факт, что в течение многих лет управление производством и запасами во многих компаниях носило бессистемный и неэффективный характер, во многом объясняется отсутствием функционирующей формальной системы, способной выдавать информацию для разработки таких планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других. Когда большинство заказов в отделе снабжения просрочено и только некоторые из них взяты на контроль, невозможно возложить ответственность на службу снабжения за графики поставки. Производственные подразделения обычно не укладываются в плановые сроки, потому что последние явно нереальны.

Вспомним, как по традиции делятся функции между «регулированием запасов» и «регулированием производства». Служба регулирования запасов обычно выдает заказы и проставляет на них сроки, которые, как выясняется, лишены реального смысла. Служба регулирования производства в большинстве компаний фактически сводится к проталкиванию работ. И никто, по-видимому, не догадался спросить, почему служба регулирования запасов не в состоянии планировать реальные сроки выполнения заказов и почему всегда имеется потребность в проталкивании работ.

Чтобы понять, каким должно быть управление производством и запасами, необходимо рассмотреть четыре основные функции, которые оно пытается осуществлять:

1) планирование очередности работ;

2) планирование производственных мощностей;

3) регулирование очередности работ;

4) регулирование производственных мощностей.

При такой классификации функций различие между регулированием производства и регулированием запасов исчезает. По сути дела, более логично делить функции на планирование и регулирование, так как те, кто планирует очередность работ, в состоянии также планировать использование мощностей. Те, кто осуществляет «регулирование» мощностей, лучше всего могут «регулировать» очередность. Обратите внимание на то, что регулирование осуществляется на основе сопоставления хода работ с планом и оповещения тех, кто отвечает за работу, о существенных отклонениях. Подробнее об этом говорится в последующих главах. Сейчас же важно выделить перечисленные выше четыре основные функции.

При анализе этих функций можно отметить следующие моменты:

1. Если неизвестно, какие детали потребуются и когда они потребуются (планирование очередности), невозможно определить, какие производственные ресурсы необходимы для их изготовления.

2. Планирование должно предшествовать регулированию. Не может быть регулирования без реальных планов.

3. Планирование очередности должно быть эффективным, в противном случае и остальные функции окажутся неэффективными.

Планирование очередности во многих компаниях имеет важное значение, но именно оно, как правило, неэффективно. Проблема очередности выступает по-разному в предприятиях различного типа. Чтобы проиллюстрировать сказанное, сгруппируем компании по характеру продукции следующим образом:

1) однодетальное изделие (one-piece product), изготовляемое по заказу;

2) однодетальное изделие, изготовляемое «про запас» (make-to-stock);

3) многодетальное (assembled) изделие, изготовляемое по заказу;

4) многодетальное изделие, изготовляемое «про запас».

Если компания производит однодетальное изделие по заказу потребителя, например, в кузнечном цехе, очередность работ очевидна. Заказчик требует поставки в определенный срок, получает соответствующие заверения, и очередность корректируется лишь в том случае, если сроки изменяет заказчик.

У компании, производящей несложную продукцию «про запас», проблема уточнения очередности имеет важное значение в том случае, если время выполнении заказа значительно. Под временем выполнения заказа понимается время пополнения запаса, которое проходит между моментом, когда выявлена необходимость в дополнительном материале, и моментом, когда материал фактически получен. Первоначальная «необходимая дата», проставленная в заказе, основана на прогнозе. Следовательно, она не может долго сохранять силу.

Когда компания производит многодетальное изделие, возникает проблема «зависимой очередности». Очередность поступления одной детали связана с очередностью всех прочих деталей, поступающих на сборку. Если какая-либо деталь не может быть получена в течение шести недель, действительно необходимые сроки получения всех других деталей изменились — независимо от того, признает ли это формальная система. Имеется и другая разновидность зависимой очередности. Очередность получения сырья, идущего на изготовление детали, зависит от даты запуска соответствующей детали. В условиях зависимой очередности проблема становится довольно сложной; обновление сроков — это важнейшая задача, с которой формальная система, если она основана на ручном труде, почти никогда успешно не справляется.

Разумеется, самая сложная задача в смысле очередности работ стоит перед компанией, производящей многодетальное изделие «про запас». Здесь не только необходимо обновлять сроки, но имеются также зависимые очередности.