Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 15 )

Страховой запас и корректировка календарного плана

В любом расчете пополнения запаса (например, с использованием точки заказа) фигурируют две переменные: срок выполнения заказа и спрос. Классический подход к статистическому расчету точки заказа основан на том, что срок выполнения фиксирован и известен, а спрос — переменная величина. На деле срок выполнения — в лучшем случае аппроксимация. Он явно не всегда постоянен. Напрашивается вопрос: почему не варьировать срок исполнения так же, как варьирует спрос?

Возьмем обычную изготовляемую деталь. Предположим, что нормальный срок выполнения заказа — восемь недель, а расход — 100 ед. в неделю. Страховой запас может быть равен 300 ед. По сути дела, это означает, что необходимость в страховом запасе отпадает, если деталь может быть изготовлена за пять недель. На деле же, если генеральный директор скажет начальнику производства, что деталь ему требуется немедленно, она, вероятно, будет изготовлена за пять дней. Разумеется, начальник производства может сказать, что он в состоянии ускорить по сравнению с обычными сроками изготовление нескольких деталей, но не всех. И это, конечно, не лишено смысла. Формальная система, как правило, терпит провал в большинстве компаний, и игра эта называется: «Выполните работу в первоначально указанный срок, если только мы не велим ее ускорить». В этих компаниях действует система ускорения (expediting), но не торможения (unexpediting).

Это половина системы планирования очередности. При этом не приходит на ум, что самый верный путь сократить срок выполнения какой-либо работы против нормального — это удлинить срок выполнения других работ. И система ППМ и интервальная система, основанная на точке заказа, облегчают решение задачи. При надлежащем использовании эти методы могут стать эффективными формальными системами планирования очередности.

Означает ли это, что страховой запас вообще больше не нужен? Не совсем. Имеются наименования, по которым срок выполнения заказов на деле относительно постоянен. Возьмем, к примеру, некоторые материалы, которые закупаются за океаном и доставляются морским транспортом. Ускорить их доставку почти невозможно. В фармацевтических компаниях имеются установленные периоды «выдерживания», которые фактически представляют собой фиксированные сроки исполнения.

Но для многих изготовляемых предметов срок исполнения — это функция приоритета. Поэтому нет необходимости иметь такой уровень страхового запаса, который считался обычным в прошлом. Когда формальная система планирования и регулирования очередности функционирует должным образом, требуется значительно меньший страховой запас. Классическая теория точки заказа исходит из того, что необходимо исчислить ошибку прогноза потребности в течение «среднего» или «самого длительного нормального» срока исполнения. При наличии эффективно функционирующей формальной системы планирования очередности страховой запас можно исчислять из расчета самого короткого из разумно допустимых сроков выполнения заказа. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, фактически нет страхового запаса; как было сказано выше, страховой запас может исказить истинное положение в системе планирования очередности. Так что страховой запас следует сводить к минимуму, ибо при успешном функционировании системы планирования очередности он не требуется в таких больших количествах, которые нужны были в прошлом. Если можно варьировать сроки исполнения заказов, то важнее планировать и корректировать очередность, чем «точно» рассчитывать страховой запас.

Теперь, когда можно обеспечить функционирование формальной системы планирования очередности, становятся очевидными недостатки классической теории управления запасами. Страховой запас необходим для компенсации превышения спроса против прогноза в отдельные периоды. Но как быть в тех случаях, когда спрос ниже, чем в прогнозе? В эти периоды страховой запас не только не помогает делу, а означает излишнее вложение средств в запасы. Напротив, планирование очередности позволяет реагировать на повышение и снижение спроса путем корректировки дат по невыполненным заказам на пополнение запасов. Это принципиально иной подход, который позволил улучшить соотношение между запасом и уровнем обслуживания потребителей намного эффективнее, чем «научные» расчеты страхового запаса.

Важно осознать преимущества планирования очередности по сравнению с расчетами страхового запаса. Намного важнее сделать упор на эффективном планировании очередности, чем предаваться изящным расчетам страхового запаса. Суть вопроса предельно ясна: с появлением ЭВМ планирование и регулирование очередности стали практической возможностью. В связи с этим резко снижается потребность в страховом запасе. Хотя идеи статистического регулирования запасов по-прежнему не лишены известного смысла, возможности их применения в современной промышленной компании резко сократились.

Применение метода интервальной точки заказа

Практически все наименования, имеющиеся в запасе, должны регулироваться на основе систем с интервальной точкой заказа или ППМ. Для большинства компаний предпочтительнее комбинация указанных методов. Например, к запасам готовых изделий следует применять первый метод. В этом случае планируемые заказы используются для расчета потребности в материалах для компонентов, входящих в запас готовых изделий. В том случае, когда изделие состоит из одной детали, планируемые заказы используются для расчета потребности в сырье, а также в производственных мощностях.

Компания, имеющая региональные склады, может использовать указанный метод для этих складов. В рамках интервальной системы с точкой заказа планируемые заказы от каждого из региональных складов учитываются как потребности сбытовых предприятий в готовых изделиях с прифабричного склада — в дополнение к прогнозируемому спросу потребителей, подлежащему удовлетворению непосредственно с этого склада.

Указанный метод учета заказов региональных складов сулит ряд преимуществ. Обычно региональные склады заказывают товары на прифабричном складе, а затем настойчиво жалуются на плохое обслуживание. Но сами они редко осуществляют эффективное планирование очередности поставок. Эти склады просто высылают заказы на готовые изделия, а затем в полной мере выявляются пороки системы планирования. Они пытаются ускорить поставку по одним заказам и даже присылают повторные заказы, тогда как другие, просроченные заказы фактически не нужны, и склады о них не заботятся. Дело, разумеется, попросту в том, что после подачи заказа со сколько-нибудь значительным сроком исполнения необходимо уточнять, когда товар действительно нужен.

Имеется еще одна проблема. Мы часто упускаем из виду, что запас — это ограниченный ресурс и из него надо получить наибольший эффект. Нередко работник прифабричного склада должен решить, как распределить дефицитное изделие. Он должен знать, насколько настоятельна потребность регионального склада. Нередко работники региональных складов утверждают, что их следует обслуживать в первую очередь и рассматривать в качестве «крупных заказчиков», так как они занимают такую большую долю в поставках с прифабричного склада. Задача заключается в следующем: необходимо так распорядиться запасом, чтобы все потребители были обслужены хорошо, откуда бы они ни получали товар. При интервальной системе с точкой заказа работник прифабричного склада «просматривает» запас каждого регионального склада и определяет, действительно ли нужен товар на данном складе раньше, чем в другом месте.

Кроме того, система, основанная на точке заказа, позволяет благодаря планированию заказов рассчитывать потребность в мощностях. Ни одно сбытовое предприятие не может ожидать хорошего обслуживания со стороны производственного подразделения, если последнее не имеет представления о будущей потенциальной загрузке своих мощностей. Совершенно нереалистично только высылать заказы и настаивать на поставке в пределах срока их исполнения. Если спрос возрастает, производственное подразделение должно иметь заказы на перспективу, чтобы установить, требуется ли наращивание мощностей. В противном случае образуется большое отставание в выполнении заказов. Когда спрос сокращается, об этом тоже важно знать заранее, чтобы свертывание производства произошло планомерно. Свернуть мощности, однако, как правило, легче, чем расширить их, а для поддержания соответствующего уровня обслуживания потребителей важное значение имеет именно наращивание мощностей. Поэтому планирование заказов на основе названной системы обеспечивает наличие информации, необходимой для планирования мощностей в производственных подразделениях, а также способствует более высокому уровню обслуживания потребителей.

Интервальные расчеты весьма полезны и фактически применимы повсеместно. Возьмем компанию, выпускающую изделия для строительства, например дверные петли, которые поставляются со склада основного завода. Компания располагает региональными складами в различных районах страны, также хранящими запасы продукции для обеспечения спроса в данном районе. Петля состоит из двух пластин и штифта. Некоторые петли имеют более сложное устройство и включают небольшой подшипник, но чаще всего изделие состоит из трех деталей.

Возможны различные виды отделки дверной петли. Она может быть покрашена в различные цвета, покрыта бронзой, хромирована и т. д. Изготовленные петли с незаконченной отделкой хранятся на складе полуфабрикатов, а затем небольшими партиями поступают на отделочные операции для пополнения запаса готовых изделий на складе при головном заводе.

На региональных складах применяется система, основанная на интервальной точке заказа, что позволяет увязать их запасы с запасами на головном заводе. Планируемые заказы на уровне регионального склада выступают в качестве потребностей по отношению к запасу готовых изделий.

Указанную систему следует применять и на складе головного завода. Прогнозируют спрос покупателей, обслуживаемых с этого склада, а затем добавляют планируемые заказы региональных складов, в итоге получают общую потребность. Планируемые заказы, выполняемые за счет этого запаса, становятся потребностями по отношению к запасу полуфабрикатов, для которого применяют ППМ. Поскольку петли подлежат сборке, планируемые заказы на их пополнение становятся потребностями по отношению к планам потребности в компонентах петли, которые вполне могут иметь разнообразное применение. В последнем случае потребности — например, для изготовления всех петель, в которых применяется одинаковый штифт, — будут суммированы в плане потребности в материалах для дверных петель. Будет также рассчитан план потребности в стали, идущей на пластины и штифт; для этого уровня потребностями станут заказы, планируемые на уровне полуфабрикатов.