Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 32 )

Корпорация «Билко» закупает крепежные детали у компании «Дерби Фаснер», которая постоянно жаловалась из службы снабжения «Билко» на то, что заказываемые партии недостаточно велики. В свою очередь Фред сетовал на то, что 6 — 8 недель — это слишком продолжительный срок выполнения заказа на простой крепеж.

Фред решил проделать анализ АВС — распределение запаса по стоимости. Он установил, что имеется 100 различных наименований запаса готовой продукции и лишь 40 наименований крепежных изделий. Большинство из ходовых деталей имелось в различных видах упаковки. Затем он выяснил, что на 5 видов деталей, хранимых в разной упаковке, приходится 60% оборота по этой группе товаров. Вооруженный такими данными, Фред посетил «Дерби Фаснер» и переговорил с начальником производства. Он предложил им хранить эти пять наиболее ходовых наименований у себя навалом и упаковывать эти детали по заказу со сроком поставки 1 неделя. В свою очередь он обязался увеличить размеры заказов по всем прочим наименованиям на 25%.

Новый порядок был выгоден, для «Дерби Фаснер» в том отношении, что компания экономила на переналадке и укрупнении партий, запускаемых в производство. Больше не требовалось ждать очередного заказа, чтобы изготовить данную деталь в количестве, требующемся для определенного вида упаковки. Компания могла также лучше реагировать на изменения спроса, так как она хранила детали навалом. Для того чтобы удовлетворить внезапно возросший спрос на определенный вид упаковки, достаточно было прибегнуть к запасу и затарить детали требуемым образом. Выгода для компании заключалась также в укрупнении партий и менее ходовых деталей.

«Билко» также не осталась в убытке. Ей требовался значительно меньший запас ходовых деталей, так как теперь можно было заказывать материал в соответствующей расфасовке, а раньше заказ производился в объеме производственных партий. Можно было снизить страховой запас, так как намного уменьшился срок поставки. Небольшое увеличение размера заказов на менее ходовые изделия компенсировалось уменьшением запаса и лучшим обслуживанием со стороны поставщика.

Одно из метких замечаний, относящихся к рассматриваемому вопросу, было высказано еще несколько лет назад: разумные переговоры между потребителем и поставщиком могут принести больше выгод, чем все име­ющиеся формулы размера партий.

Открытый заказ и снижение издержек снабжения

Один из методов, хорошо известных большинству работников снабжения, называется открытым заказом. Имея данные службы управления производством и запасами о годовой потребности в определенной детали или материале, отдел снабжения договаривается с поставщиком о суммарной закупке. Обычно он называет предполагаемый размер годовой поставки, а затем оформляет заказы в пределах этого количества. Заказчик обязан в конечном итоге закупить обусловленное количество, но нередко он сталкивается с необходимостью передвинуть заказы на более отдаленную дату в случае существенного сокращения потребности.

В обмен на такие долгосрочные обязательства многие поставщики склонны продавать по более низким ценам. Очевидно, что открытые заказы обеспечивают им гарантированный сбыт, позволяют маневрировать запасами, производить более крупные партии и т. д.

ППМ облегчает внедрение системы открытых заказов. Обычно план потребности в материалах разрабатывают на год, что позволяет отделу снабжения видеть потребность в будущем и делать на этой основе открытые заказы. Кроме того, ППМ позволяет решить одну из главных проблем, связанных с открытым заказом. В прошлом открытые заказы, как правило, дополнялись графиком оформления заказов. Но этот график не контролировали достаточно регулярно. А так как потребность либо уменьшалась, либо увеличивалась, материалы в результате поступали слишком рано или слишком поздно. При системе ППМ потребность постоянно сопоставляется с запасом, поэтому заказы можно выдавать в соответствии с действительной потребностью.

Информация, которую использует в своей работе отдел снабжения, поступает от управляющих производством и запасами, которые определяют потребность в материалах на будущее. Ответственность за снижение издержек, связанных с приобретением материалов, частично лежит на службе управления производством и запасами. Каждый работник этой службы, если он считает себя специалистом, должен ставить перед собой определенные цели по снижению издержек, связанных с закупкой материалов. Работая со службой снабжения, обеспечивая ее информацией, такой работник часто способен выявить значительные резервы снижения издержек при более высоком качестве обслуживания и меньших запасах.

Проблема срока поставки

Служба снабжения иногда поощряет поставщиков назначать более длительные сроки поставки, ошибочно полагая, что такие сроки более надежны. На деле же, чтобы добиться гарантированных поставок, необходимо снабдить поставщиков достоверной информацией, а затем уже оценивать качество их работы. Предпосылкой хорошей работы поставщиков служит реальный график завоза, а лишь немногие компании могут в настоящее время составить такой график. В этих условиях поощрять поставщиков на удлинение сроков поставки — значит не улучшить, а ухудшить дело. Причина довольно проста: по мере того как прогнозы простираются на более отдаленный период, их точность уменьшается. При отсутствии формальной системы регулярного уточнения графиков — типа ППМ — более длительные сроки поставки лишь ведут к необходимости принятия мер по ускорению завоза.

Поставщик, который добивается более длительных сроков поставки, обычно полагает, что это позволит ему лучше планировать. Вопрос, разумеется, в том, что планировать? Увеличение портфеля заказов позволяет поставщику лучше планировать потребность в оборудовании, но оно почти неизбежно затрудняет регулирование очередности работ.

Принципы, применяемые для планирования и регулирования мощностей в компании, пригодны также для планирования производственных мощностей у поставщика. Метод регулирования запуска — выпуска, рассмотренный в § 7, можно распространить на покупные материалы, в особенности на такие, как поковки, отливки и т. д.

Идея заключается в прогнозировании потребности в единицах мощности завода-поставщика.

Срок поставки покупного литья компании «Мидуэст мэнюфекчуринг» с момента подачи ею заказа составлял 20 — 24 недели. Учитывая важность регулирования запуска — выпуска и тот основной принцип, согласно которому необходимо прогнозировать использование мощностей у поставщика, не связывая себя в то же время действительными заказами, компания разработала весьма эффективную систему. Исходя из прогнозируемого спроса, компания обязуется закупить определенное количество отливок различного вида в соответствии с имеющимися у поставщика литейными формами на такой период, которого пожелает поставщик. Конкретный заказ высылается лишь за 2 недели до срока поставки.

Фактически компания зарезервировала себе мощности литейного цеха поставщика и обязалась их использовать, не беря на себя заранее конкретных обязательств относительно размера и срока заказов. Охарактеризованная система действует уже несколько лет. Единственная проблема заключалась в том, чтобы доказать ее целесообразность службам регулирования запасов и снабжения, а также поставщикам. Внедрение системы позволяет в значительной мере избавиться от проталкивания заказов и предупредить раздувание сроков поставки. Компания прогнозирует потребности в мощностях у поставщика и получает преимущество в виде более коротких сроков поставки.

Когда речь идет о покупных материалах, особенно важно снизить сроки выполнения заказов. По продукции собственного производства, когда можно применить систему ППМ для выдачи ежедневных оперативных заданий, реагировать на изменения приоритетов не так уж трудно. Изменение очередности у поставщиков требует телефонных разговоров, переписки и больших затрат времени. Чем короче срок поставки, тем меньше требуется вносить изменений в график.

Подход на основе регулирования запуска — выпуска у поставщика основан на предположении, что поставщик поставляет не одно наименование. При таком подходе пытаются воспользоваться тем обстоятельством, что прогноз на основе потребности в производственной мощности значительно точнее, чем прогноз на каждый предмет в отдельности. Подход на основе запуска — выпуска отличен от открытого заказа, так как означает использование прогноза потребности во многих материалах для предсказания потребности в производственной мощности. Такой подход оправдан в том смысле, что ошибка прогноза на группу предметов, изготовляемых на аналогичном оборудовании, меньше ошибки по отдельному наименованию.

У многих поставщиков системы планирования потребности в производственной мощности несовершенны, поэтому им трудно мыслить в категориях «мощностных» обязательств. Пользователи ППМ пришли к выводу, что большая длительность периода, на который планируются заказы при данной системе, сама по себе дает хорошую возможность, как выразился один из них, «влезть заранее в загрузку поставщика».

Используя ППМ, соответствующие компании направляют поставщику планируемые заказы на будущее. Они, однако, уточняют, что эти заказы следует использовать только для планирования мощностей. В среднесрочном плане заказы позволяют поставщику рассчитать потребность в материалах. На короткий отрезок времени заказы служат графиком поставки.

Использование информации, выдаваемой ППМ, в планировании у поставщика сулит много преимуществ:

1. Это удобный побочный продукт ППМ, не требующий дополнительных усилий со стороны заказчика.

2. ППМ позволяет корректировать планируемые заказы, и, хотя у поставщика удлиняется плановый период, при этом не возникает проблемы ухудшения планов очередности.

3. Ее можно использовать для изделий, которые в силу своей сложности не позволяют заказчику планировать свои потребности в простых единицах типа «литейных форм в неделю».

4. Она обеспечивает поставщика данными, необходимыми для долгосрочного планирования материалов, равно как и производственной мощности.

5. Она практически снимает проблему сроков выполнения заказов. В отчете ППМ показаны планируемые заказы на значительный отрезок времени в будущем. Если поставщик меняет время выполнения заказов, то на покупателя, сообщившего ему свои долгосрочные планы, это почти не окажет влияния.