Предисловие (стр. 60 )

Будем рассматривать всю информацию, оказывающую влияние на деятельность предприятия. Часть этой информации попадает в область учитываемой управленческой информации. Использование программного обеспечения способно улучшить качество представления доступной информации, но не увеличить область доступной информации. Область, на которой делается акцент в данной главе, -  способы расширения контролируемой внешней и внутренней управленческой информации, которая в последующем может стать частью компьютерной информационной системы организации.

Управление предприятием

Под управлением предприятием понимается организация деятельности предприятия с учетом изменений в окружающей экономической и социальной среде. Управленческий персонал распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы таким образом, чтобы реализовать намеченные планы. Задача управления состоит в том, чтобы отслеживать внутренние и внешние процессы и реагировать на них, чтобы изменения экономических условий способствовали развитию предприятия, а не наносили ему ущерб. Для этого управленческий персонал должен обладать лидерскими качествами, уметь предвидеть ситуацию, поддерживать предприятие в подвижном, постоянно меняющемся состоянии, что бы оно могло в любой момент занять выгодную для себя позицию.

Управленческие задачи на предприятии различаются по уровням. Высший управленческий персонал принимает долгосрочные стратегические решения и отслеживает выполнение решений, принципиальных с точки зрения деятельности всей организации.  Средний уровень реализует принятые на высшем уровне решения. Операционный уровень управления отвечает за текущее состояние дел на предприятии. Для работы управленцев на каждом из этих уровней требуются разные виды информации.

В главе рассматривается информация, относящаяся ко всем трем уровням управления. Вместе с тем, акцент сделан скорее на видах данных и первичной информации о деятельности предприятия, которая может быть получена, чем на способах обработки этой информации.

Описание деятельности организации

Рассмотрим работу предприятия с общих позиций управления. Для этого организацию деятельности предприятия представим в виде схемы (рисунок 13.2). Первый блок «Стратегическое управление» отражает постановку задач компании в виде общей формулировки, с последующей конкретизацией. Блок моделирования процессов предполагает иерархическую детализацию деятельности компании. Этот этап является основой для проведения аналитической и управленческой работы. Система информации приобретает структурированный вид. Далее представляются основные методы анализа и совершенствования деятельности компании. Эти методы разделены на три группы: «Управление ценностью продукции», где приводятся основы реинжениринга бизнес – процессов, «Управление стоимостью продукции», где приводятся основные формы управления затратами и создается информационная база для управления предприятием, и последний блок - «Управленческие системы контроля», описывающие систему управления предприятием с помощью сбалансированной системы показателей деятельности. Схема деятельности предприятия отражает основные задачи и методы их решения.

Приведенные методы совершенствования деятельности предприятия проще реализуются с помощью внедрения полнофункциональной компьютерной  информационной системы и соответствующей технологической поддержки.

Каждому из этих блоков посвящен отдельный параграф.

Рисунок 13.2 Схема методов управления

13.1 Стратегия компании

Информационная система касается всех сторон деятельности предприятия, и развитие информационной системы нельзя рассматривать отдельно от развития компании. В этом параграфе будет сделан обзор по разработке стратегии предприятия и  показана связь стратегии компании со стратегией в области информационной системы и информационных технологий.

Начальный этап совершенствования деятельности предприятия предполагает формулировку стратегии организации. Основной вопрос, на который должны дать ответ руководители компании: «Что мы намерены сделать и чего добиться?». Хорошо осмысленное стратегическое видение и миссия помогает определить долгосрочное направление развития и намерения компании.

К разделу стратегического управления организацией относятся следующие элементы: формирование миссии организации,  определение бизнес-целей, а также разработка стратегий по основным направлениям деятельности. Кроме этого, отдельным блоком выделяют «Критические факторы успеха» для реализации каждой из стратегий (рисунок 13.3).

Рисунок 13.3 Стратегическое управление компании

Таким образом, основными понятиями стратегического управления являются миссия, бизнес цель, стратегии и критические факторы успеха.

Миссия – основная стратегическая цель предприятия.

Бизнес – цель – общая формулировка направления деятельности, с указанием конкретных показателей.

Стратегии – действия организации, в какой-либо области деятельности, согласованные на среднесрочную перспективу. Определяются для достижения своей бизнес-цели.

Критические факторы успеха.  Оценка критических факторов успеха впервые была предложена Джоном Рокартом  (J. Rockart, 1979).

Критические Факторы Успеха – это небольшое количество основных требований или условий, которые должны быть выполнены для достижения организацией установленных целей деятельности.

Значение критических факторов успеха состоит в том, что они представляют собой ограниченное количество рассматриваемых важных аспектов. Для каждого критического фактора успеха устанавливаются показатели эффективности и их целевые значения.

В процессе выработки стратегии выявляется перечень проблем, делается обзор основных направлений деятельности предприятия, а также проводится анализ сильных и слабых сторон компании. То есть в начале делается оценка компании, а потом формулируются несколько вариантов стратегии, один из которых принимается за основу и дорабатывается.

При разработке стратегии нужно учесть большое количество факторов, выявить их приоритетность, важность для деятельности предприятия. Стратегическое управление определяет долговременную политику предприятия. Поэтому в стратегии должны быть заложены основные принципы деятельности, которые позволят компании существовать в долгосрочной перспективе.

13.1.1. Средства формулирования стратегии
13.1.1.1. Основные понятия стратегического управления

Классической работой в области стратегического управления является книга Майкла Портера «Конкурентные преимущества». (M. Porter 1985)

В этой книге определяются пять движущих сил конкуренции, приводятся источники конкурентных преимуществ, а также вводится понятие цепочки добавления ценности продукции.

Основной составляющей успешности деятельности компании является привлекательность отрасли. Вместе с тем, независимо от отраслевой принадлежности, на него оказывают влияние пять составляющих конкуренции. Это соперничество между существующими компаниями, угроза новых операторов этого рынка, покупательная способность поставщиков, покупательная способность потребителей, угроза заменителей продукции (рисунок 13.4).

Рисунок 13.4 Пять движущих сил конкуренции

Успешность деятельности компании определяется ее конкурентными преимуществами. Долговременные конкурентные преимущества компании складываются из двух основных частей: стоимость продукции и дифференциация. 

Компания со стратегией на снижение стоимости продукции имеет более низкий уровень цен на свою продукцию, чем остальные участники рынке. Вследствие этого компания получает дополнительное количество потребителей продукции. Источник преимуществ в ценовой политике может иметь разное происхождение и часто зависит от особенностей отрасли, в которой работает предприятие.

Дифференциация – второй вид долговременных преимуществ фирмы. Под дифференциацией понимается выделение особенности товаров среди всего многообразия товаров представленных на рынке. Это могут быть некоторые характеристики товаров, которые удовлетворяют очень узкую потребность покупателей в чем-либо, и покупатель приобретает именно эти товары вследствие этой уникальности. Такая позиция позволяет компании получать дополнительную выгоду при реализации товаров в виде добавочной стоимости. Компания, сделавшая ставку на уникальность товаров, чаще рассчитывает на ценовую надбавку, чем на увеличение объема продаж при тех же ценах.

Третий путь стратегии – это фокусирование на определенном сегменте, чтобы обслуживать этот сегмент более профессионально, чем все остальные участники рынка. Оператор рынка, выбравший такую стратегию, ищет конкурентные преимущества именно в этом секторе. Эта стратегия может иметь как ценовую направленность, так и ориентацию на дифференциацию. Ценовое фокусирование предполагает получение преимуществ в ценах на продукцию, в то время как при фокусировании на дифференциацию делается ставка на удовлетворение определенных потребностей покупателей в узком сегменте рынка.

На рисунке 13.5 схематично, в виде прямоугольника показаны направления стратегий. Компании должны занимать свое место по углам  прямоугольника. При разработке стратегии нельзя занимать неопределенную позицию относительно четырех направлений стратегии, нужно определить свое место  в этой системе и место своих основных конкурентов.

Рисунок 13.5 Типы конкурентных преимуществ

13.1.1.2. Цепочка наращивания ценности продукции

Для понимания природы конкурентных преимуществ рассмотрим понятие ценности продукции. В терминах конкурентных преимуществ под ценностью понимается количество денег, которую готов заплатить потребитель за то, что для него сделала компания. Ценность измеряет совокупную стоимость, отражает рыночную цену  продукции этой компании. Фирма получает прибыль, если ценность товара выше тех затрат которые были потрачены на производство этого продукта. С этой точки зрения долговременную стратегию компании можно рассматривать как ориентацию на создание для потребителей такой ценности, которая бы превышала затраты на производство продукции.