Предисловие (стр. 61 )

Рассмотрим основную цепочку наращивания ценности (рисунок 13.6).

Основные виды деятельности: входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг и продажа, сервисное обслуживание.

Обеспечивающие процессы: инфраструктура, кадры, информационные технологии, снабжение.

Рисунок 13.6 Цепочка наращивания ценности продукции
Источник: M. Porter  1985 стр.37

Каждый из основных видов деятельности может быть детализирован, например, блок «маркетинг и продажа» расписывается как совокупность видов деятельности: управление маркетингом, реклама, управление продажами, операции по продажам, продвижение товара.

Цепочка поставщика и цепочка потребителя

Цепочка наращивания ценности продукции в нотации  М. Портера описывает процессы, происходящие внутри организации. Предприятие не может существовать в изолированной среде. Оно взаимодействует с другими организациями, которые являются поставщиками или потребителями. У каждого из этих предприятий существует свое понимание ценности.  Таким образом, получается цепочка поставок и цепочка потребителей. В результате соединения  этих двух цепочек появляется дерево ценностей. Иногда понятие цепочки поставок трактуется более широко, куда включается все этапы движения материалов и информации от начальных этапов технологического цикла до реализации потребителю и послепродажное обслуживание.

Цепочка ценности и стоимостной анализ

Для анализа цепочки ценности стоимость рассматривается как последовательность этапов по наращиванию ценности продукции.

М. Портер за основу наращивания потребительской стоимости принял движение материалов или «логистический» подход.

Несколько позже, на основании понятий, введенных М. Портером, консалтинговая компания KPMG разработала несколько другой вариант цепочки наращивания стоимости, где был принят за основу жизненный цикл продукта (рисунок 13.7).

Рисунок 13.7 Пример цепочки добавления ценности и обеспечивающих процессов для производственной компании.
Источник «Управление и реинжениринг бизнес-процессов » PWC 2000

Обеспечивающие процессы

Совершенствование деятельности организации

Управление защитой окружающей среды

Управление внешними связями

Управление корпоративными службами / производственными  мощностями

Управление финансами

Управление персоналом

Управление юридическими услугами

Планирование и управление

Снабжение материалами и услугами

Разработка и сопровождение систем и  технологий        

Таким образом, мы посмотрели, как деятельность предприятия делится на основную и  обеспечивающую. Это разделение деятельности компании на две части: основную и обеспечивающую и их последующая детализация является базой для проведения многих видов анализа, которые будут рассмотрены в разделах «Моделирование деятельности компании» и «Методы управления».

13.1.1.3. Анализ сильных и слабых сторон компании

Следующим видом анализа компании при разработке стратегии является рассмотрение основных преимуществ или, другими словами, выявление в компании  таких видов работы, которые выполняются высококачественно, профессионально, эффективней, чем в среднем по отрасли (рисунок 13.8).

Рисунок 13.8 Анализ  положения компании в отрасли

Такой анализ позволяет выявить те виды деятельности, в которых компания является профессионалом. Эти факторы рассматриваются как сильные стороны компании. В качестве примера сильной стороны можно привести наличие источника сырья у перерабатывающей компании.

По поводу остальных видов деятельности – слабостей компании – можно провести сравнительный анализ двух типов выполнения этих работ – собственными силами и с помощью привлечения сторонних компаний, выполняющих эту работу профессионально.

Кроме анализа сильных  и слабых сторон компании в этом разделе рассматриваются возможности и угрозы. Под возможностями понимаются благоприятные для компании направления развития. Например, совершенствование технологий, реализация опыта на новых продуктах и т. д. Неблагоприятные для компании варианты развития событий рассматриваются в разделе угрозы. В качестве примеров угроз можно привести изменение вкусов потребителей, введение новых технических требований.

Здесь приведены основные факторы, оказывающие влияние на формулировку стратегии предприятия. Для того, чтобы выявить важность каждого фактора и при необходимости учесть его в стратегии, существует ряд методик анализа по каждой группе факторов.

В качестве примера рассмотрим методику причинно-следственного анализа, которая позволяет проанализировать организацию работы на предприятии.

13.1.1.4. Причинно-следственная диаграмма

Рассмотрим диаграмму, которая исследует причины возникновения проблем. Для составления такой диаграммы нужно определить набор факторов, декомпозировать обозначенные факторы на более детальные факторы и обозначить причинные связи между факторами. В результате причины будут указаны на окончании веток (рисунок 13.9).

Это метод используется для последовательного отслеживания проблем деятельности предприятия путем движения от результата деятельности к  корневым причинам.

Рисунок 13.9 Причинно-следственная диаграмма

13.1.2. Выбор стратегии

Стратегический выбор осуществляется с учетом всех видов анализа, проведенных на этапе подготовки. Выбор стратегии схематично представлен на рисунке 13.10.

Рисунок 13.10 Схема выбора стратегии компании

Для производственной компании разработанный вариант стратегии можно разбить на четыре уровня по детализации деятельности. На первом уровне описывается рынок, на котором предприятие будет работать. Второй уровень представляет продукты предприятия. Процессы производства описываются на третьем уровне. Организационным вопросам и логистике посвящен четвертый уровень.

Второй уровень отражает определение и спецификацию продукта, планирование продукта, основные части продукта, жизненный цикл продукта, стандарты продукта, обзор существующего рынка продуктов, прогноз развития продукта, совершенствование продукта.

На стадии представления процесса описываются действия по преобразованию продукта. Решается, как эффективней получить готовый продукт: производить или покупать продукт.

На последнем этапе приводится краткий обзор организационных методов реализации, описываются необходимые производственные мощности, инструменты и обслуживание, делается их разбиение по продуктам. Помимо этого, описывается система контроля и обслуживания производства.

13.1.3. Связь корпоративной стратегии со стратегией в области информационной системы.

В начале этой главы мы говорили, что нельзя отделять информационную систему компании от деятельности всей компании. Для выработки направлений развития информационной системы можно провести параллель между корпоративной стратегией и стратегией в области информационной системы и  определить роль  ИС и ИТ в стратегии корпорации. Большинство направлений деятельности компании, так или иначе, пересекается с ИС и ИТ. Это могут быть средства коммуникации, методы учета, методы консолидации отчетности, оперативная отчетность, средства дизайна, методы нахождения новых клиентов, реализация товара и т. д. В качестве примера рассмотрим вариант цепочки наращивания ценности продукции для разработки стратегии в области ИС (рисунок 13.11).

Рисунок 13.11 Связь корпоративной стратегии со стратегией в области информационной системы

На основании такой схемы можно сделать вывод, на какие области деятельности предприятие планирует обратить внимание в перспективе, и каким образом их можно улучшить с помощью информационного обеспечения. Прежде чем приступить к внедрению технологических инноваций, нужно понять, что мы хотим поменять, как это связано со стратегическим направлением, какие у нас есть идеи и где границы применения этих идей. Такая схема поможет разобраться в этом.

13.1.3.1 Сетка стратегий Макфарлана

Роль информационной системы в разных видах деятельности и в разных компаниях не одинакова. Она зависит от многих факторов. Рассмотрим состояние организации в зависимости от роли информационных систем с помощью стратегической сетки Макфарлана (McFarlan F. W. 1984). Стратегическая сетка помогает определить, в какой из четырех категорий с точки зрения воздействия информационной системы находится организация.

Сетка стратегий имеет два направления: по одной оси отображается стратегическое воздействие на организацию существующих приложений, а по другой  - стратегическое воздействие планируемого набора программных продуктов. В результате получается четыре области (Рисунок 13.12).

Рисунок13.12 Сетка стратегий
Источник: McFarlan F. W 1984.

Поддержка. Роль программных продуктов сводится к поддержке транзакций организации. Информационные технологии используются для снижения стоимости продукции. Компания имеет долговременные конкурентные преимущества, не связанные с информационными ресурсами.

Промышленное использование. Существующая информационная система является составной частью стратегического плана организации. Планируется несколько стратегических направлений, в которых важная роль отводится информационным технологиям.

Изменение взглядов. Это переходная фаза. Организация идет от состояния «Поддержки» к этому состоянию под действием внешнего или внутреннего давления. Внутреннее давление может исходить от менеджмента компании, который хочет использовать новые технологии. Внешнее давление исходит от конкурентов, которые уже используют эти технологии.

Стратегия. Эта категория требует постоянного развития информационной системы путем использования технологических новшеств на стратегическом уровне. В этом случае информационная система становится интегрированной составной частью организации.