Предисловие (стр. 85 )

Вместе с тем, практическое применение ССВ выявило ряд проблем данной модели. В области бенчмаркинга такой проблемой является сопостави­мость сравниваемых предприятий. Признаки факторной модели, перечисленные выше, не являются исчерпывающим решением проблемы, поскольку одна и та же информационная система может применяться для существенно различных задач. В Приложении 1 показано, как одна и та же информационная система, в разных случаях имеет существенно различные значения ССВ исключительно вследствие того,  что поддерживает различные внешние сервисы.

Далее, слабым местом оценок ССВ конкурирующих промышленных решений оказалась их неоднозначность. Благодаря подбору состава задач – «гипотетического сценария» в терминах работ [5] – [8] – конкурирующие фирмы (в работах - IBM, Microsoft и Oracle) получают оценки, показывающие лидерство продукта соответствующей фирмы по показателю ССВ. Подчеркнем, что речь идет не о жульничестве. Методика каждой из фирм соответствует требованиям к расчету ССВ, так что речь идет именно о неодно­значности самого показателя. Точно таким же способом – подбором «гипотети­ческого сценария» – можно, вообще говоря, обосновать как решение о закупке програм­много продукта, так и о разработке его собственными силами.

Сходная ошибка имела место и в оценке сетевых компьютеров. Сетевой компьютер имел преимущество как клиентское рабочее место в сложных рас­пре­деленных системах ([9]). Для офисных приложений ситуация была проти­во­положной. Параллельная работа большого числа офисных приложений49 приводила к перегрузке серверов и сетевого оборудова­ния. Это влекло за собой низкую производительность и частые сбои оборудования и ПО, либо дорогостоящую мо­дернизацию серверного оборудования ([10]). В результате для того сочетания задач, которое реально существовало в офисах, сетевой ком­пьютер не имел преимущества более низкой ССВ.

Аналогичная по своей сути неоднозначность возникает при оценке достаточности ресурсов службы сопровожде­ния и анализе вариантов ее реорга­низации. Потребность в ресурсах службы сопровождения определяются не только составом информационных систем на предприятии, но и требованиями бизнеса к доступности и уровню сервиса. Подобные проблемы осложняют и принятие решения об аутсорсинге службы сопровождения. Если бизнес-процес­сы предприятия слабо формализованы (что типично для российских предприя­тий), возникает расхождение между формальными и фактическими требования­ми к доступности и уровню сервиса, причем фактические требования значитель­но выше. Например, формально доступность сервиса может быть установлена 8*5 при фактических требованиях 24*7. Эффективность аутсорсинга в этих усло­виях рассчитывается, исходя из формальных требований, в примере – 8*5. Однако по ходу работы поставщик услуг сопровождения сталкивается с факти­ческими требованиями к уровню сервиса, в примере 24*7, и оказывается вынуж­ден соответственно поднимать плату за обслуживание. Результат – конфликт интересов поставщика и потребителя услуг аутсорсинга и полная несостоятель­ность первоначальных расчетов эффективности.

В заключение остановимся на факторной модели ССВ. Хотя требования бизнес-пользователей к уровню обслуживания включены в модель как один из факторов, их использование не вполне правомерно. Напомним, факторная модель ССВ по сути своей регрессионная. Между тем, требования бизнес-поль­зователей к уровню обслуживания связаны с ССВ вполне определенным коли­чественным соотношением. Как будет показано в следующем разделе, это соот­ношение детерминистское, а не вероятностное, что делает регрессионный подход неправомерным. Единственное ограничение детерминистского подхода состоит в том, что он неизбежно основывается на внутренней информации пред­приятия, т. е. может быть применен только в управленческом учете. При анализе внешних данных – данных другого предприятия – такая информация обычно недоступна, и в этом случае регрессионный анализ факторной модели ССВ оказывается предпочтительным.

Итак, концепция ССВ в анализе затрат на инфраструктуру ИТ явилась значительным шагом вперед. Главным достижением стало включение в рассмотрение невидимых и небюджетируемых затрат, которые ранее не выделя­лись в управленческом учете, либо не относились к соответствующим объектам учета. Однако практическое применение данной концепции натолкнулось на ограничения, связанные с отсутствием адекватного представления требований бизнеса к сервисам ИТ, что в свою очередь ведет к неоднозначности величины ССВ. Эти ограничения преодолеваются посредством ФС-модели (функциональ­но-стоимостной модели) ССВ, которая будет рассмотрена в следующем разделе.

16.2 ССВ для бизнеса и сервисы ИТ

Проблема определения требований бизнеса к информационным техно­ло­гиям в терминах, удобных для управления информационной службы, успешно решена в модели ITSM компании Hewlett-Packard, рассмотренной в предыду­щей главе. Ключевыми понятиями этой модели являются сервис ИТ, параметры сервиса ИТ (содержание, доступность, уровень, производительность, масштаб, цена), наконец, соглашение об уровне сервиса как формализация требований к сервисам ИТ на уровне предприятия. В настоящем разделе будет рассмотрено определе­ние полной себестоимости сервиса на основе модели ССВ и методологии учета ФСА (функционально-стоимостной анализ, англ. ABC – Activity Based Costing). Тем самым будет представлена модель, позволяющая определить количественные соотношения между параметрами сервиса ИТ и ССВ такого сервиса во внутреннем управленческом учете.

16.2.1 Что требует бизнес от информационной службы

Поддержка бизнеса со стороны информационной службы состоит в реше­нии определенных задач, необходимых бизнес-подразделениям. По роду деятельности данного подразделения эти задачи решаются средствами инфор­ма­ци­онных технологий. Эти задачи и пред­ставляют собой содержание сервиса ИТ. Масштаб деятельности предприятия и используемые бизнес-процессы опре­деляют объем операций в рамках данного сервиса ИТ, что в свою очередь дик­тует требования к производительности сервиса. Напомним, что производитель­ность сервиса оценивается исключитель­но в терминах бизнес-операций. Приме­рами могут быть число обработанных документов в офисной системе, число проведенных замеров технологических параметров в АСУ ТП, время выполнения сложного расчета в модели автомоби­ля или месторождения.

Рис. 3. Потери от простоя и критическое время простоя.

Далее, географическое расположение предприятия и специфика бизнес-процесса определяет требова­ния к доступности сервиса. Например, предприя­тию, расположенному в нескольких часовых поясах, необхо­дим сервис электронной почты в режиме 24*7. Напротив, предприятию, расположенному в пределах одного города, может быть достаточен сервис в режиме 8*7 или даже 8*5.

Наконец, уровень сервиса определяется, исходя из потерь для бизнеса в случае простоя сервиса. Потери от простоя с ростом длительности простоя растут нелинейно (рис.3). Так, для системы мобильной связи простой в 1-2 минуты является несущественным (потери от простоя бесконечно малы), простой в 1 час является значимым (потери от простоя сопоставимы с доходами, неполученными за время простоя), простой в 1 день является критическим (потери от простоя многократно превосходят доходы, не­полученные за время простоя).

Содержание, производительность, масштаб, доступность и уровень сервиса в совокупности определяют доход бизнеса от использования данного сервиса. Эта задача требует использования моделей и методик, выходящих за пределы дан­но­го курса. Поэтому мы будем исходить из следующего: содержание, произво­ди­тельность, масштаб, доступность и уровень сервиса уже установлены оптимальным для бизнеса образом, т. е. максимизируют денежный поток от использования сервиса. Эти параметры будут далее рассматриваться как фиксиро­ван­ные условия, применитель­но к которым рассчитывается себестоимость сервиса ИТ.

16.2.2 Как измерить удовлетворенность бизнеса. Соглашение об уровне сервиса (СУС)

Прежде изложения методики расчета себестоимости сервиса ИТ, необ­ходимо рассмотреть организационное обеспечение такого расчета. Под этим углом зрения в настоящем разделе будет рассмотрено соглашение об уровне сервиса и смежные вопросы. Соглашение об уровне сервиса уже рассматри­ва­лось в главе 15 как основа управле­ния сервисами информационной службы. Рассмотрим теперь его роль в механизме учета затрат на инфраструктуру ИТ.

СУС разграничивает ответственность за финансовый результат внедре­ния и использования сервисов ИТ. Как известно, финансовый результат опреде­ляется двумя составляющими – доходом и затратами. Эти составляющие прогно­зируются на этапе анализа потребностей бизнеса (доход) и планирования сервиса (затраты). Ответственность за прогноз дохода и оценку требований к сервису по содержанию, производительности, доступности и уровню несет бизнес-подразделение. Роль сотрудника информационной службы в процессе анализа потребностей бизнеса состоит в интерпретации запросов бизнеса в терминах параметров сервиса ИТ. Ответственность за прогноз затрат и оценку требований к иным, не­финансовым ресурсам, несет информационная служба, а в ней – сотрудник, ответственный за управле­ние уровнем сервиса. Такое распределение ролей также следует зафикси­ровать в СУС.

По окончании приемки сервиса в эксплуатацию параметры сервиса и ресурсы, необходимые для его сопровождения, фиксируются в СУС. С этого мо­мента производится контроль прогноза финансового результата сервиса. Если параметры сервиса соблюдены и затраты на обеспечение сервиса соответ­ствуют запланированному, ответственность за соответствие фактического финансового результата запланированному лежит на бизнес-подразделении. В случае несоответствия какого-либо из параметров сервиса требованиям СУС, от­ветственность за соответствие фактического и планового финансового ре­зультата лежит на информационной службе.