Предисловие (стр. 71 )

В результате создания такой системы определяется владение и управление кросс-функциональными процессами предприятия, которые имеют выход на потребителей и рынки. Распределение ответственности используется как руководство к действию. Активно используются показатели, которые связаны со стратегией, продуктами, сервисами.

С помощью системы показателей осуществляется контроль над процессами, измеряется и отслеживается деятельность и формируется информацию о возможностях улучшения деятельности. Одновременно происходит улучшение корпоративной культуры вследствие постоянного сравнения процессов внутри предприятия, а также с аналогичными процессами конкурентов.

Особое место в теме реструктуризация предприятий занимает понятие реинжениринг бизнес-процессов. С момента публикации статью М. Хамера про реинжениринг, значение этого слова значительно изменилось. В настоящее время под реинженирингом понимается все существенные изменения деятельности, осуществляемые по разным методикам управления и основанные на анализе цепочки добавления стоимости. Все методы по преобразованию деятельности связаны с изменением информационной системы предприятия и предполагают использование информационных технологий современного уровня.

Реинжениринг бизнес-процессов на предприятии применяется для эффективного внедрения новых решений. В результате реижениринга получается улучшенный бизнес-процесс, который изменяется в результате внедрения новых технологий или достижения существенного повышения потребительской ценности; увеличение качества, сервиса или уменьшение стоимости или времени обслуживания.

Последовательность наращивания стоимости и потребительской стоимости продукции предприятия можно представить с помощью технологии Workflow. Эта технология помогает организовать движение документов и информации в компании.

Контрольные вопросы:

Принципы построения набора показателей эффективности деятельности.

Основные направления сбалансированности системы показателей и харатеристика этих направлений.

Источники данных для расчета показателей.

Принципы реинжениринга бизнес-процессов

Привести пример реинжениринга в машиностроительной промышленности.

Основные элементы технологии Workflow.

Показатели качества процессов предприятия.

Литература

«На пути к активному управлению с помощью показателей» Журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2000

Джонсон А. «Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия» Журнал «Проблемы теории и практики управления» №2 1999

Ивлев Т. В. «Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации» ВИП Анатех 2000г.

«Учебник по методологии функционального учета затрат»  ВИП Анатех 1998г. 105с.

«Бухгалтерский учет: теория и практика.» Финансы и статистика М.2000

Соколов теории бухгалтерского учета. Финансы и статистика М.2000

Cooper R. Kaplan R. ‘The Design of Cost Management System” Prentice Hall 1998

Curtis G. and Cobham D. “Business Information System. Analysis Design and Practice” FT Prentice Hall 2002

Hortland J. “Operation Strategy for Industry” WMG 2001

Kaplan R., Atkinson A. “Advanced Management Accounting” London: Prentice Hall International, 1998.

Kaplan R. S.  Norton D. P. "The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment" Boston, Harvard Business School Press, 2001

Kaplan R. S.  Norton D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action Boston, Harvard Business School Press, 1996

McFarlan F. W. “Information technology change the way you compete.” Harvard Business Review, May – June 1984 pp. 98-103

Popper, E. and Buskirk, B., Technology life cycles in industrial markets, Industrial Markets Management Vol. 21 pages 23-31, Year 1992

Terminology & Glossary  (WFMC-TC-1011, Feb-1999, 3.0) English: (http://www. aiim. org/wfmc/standards/index. htm)

Часть V. Управление современными ИС Глава 15. Управление службой информационных систем – функции, процессы, метрики

В этой главе мы рассмотрим организацию управления службой информационных систем (далее – службой ИС). Для этого, во-первых, будет определен предмет деятельности службы ИС и основные функциональные области управления ею. В соответствии с этими областями будет описана организационная структура службы ИС. Далее, мы рассмотрим проблемы координации отдельных функций службы ИС. В этой связи будет рассмотрена передовая практика управления службой ИС – управление процессами, как мы для краткости будем именовать бизнес-процессы службы ИС.

Во-вторых, мы рассмотрим эталонную модель процессов службы ИС – обобщенное описание системы процессов определенной предметной области с взаимосвя­занными входами, выходами и метриками.­ Далее в настоящей главе эталонная модель процессов будет именоваться просто моделью процессов. Наше внимание будет сосредо­то­чено на модели, являющейся де-факто стандартом для служб ИС, – ITSM (IT Service Management, управление сервисами ИТ). Эта модель была разработана на базе идей ITIL (IT Infrastructure Library, Библиотека по инфраструктуре ИТ) – проекта по сбору и систематиза­ции передовой практики управления службой ИС. Модель, которую мы далее будем называть ITIL/ITSM, предлагает целостную реализацию процессов управления службой ИС, поддержанную эффек­тив­ным программным обеспечением автоматизации этих процессов. Поэтому мы подробно рассмотрим процессы данной модели во взаимосвязи с функци­ями, которые они координируют.

Наконец, мы рассмотрим центральный элемент модели процессов ITIL/ITSM – соглашение об уровне сервиса (далее в тексте СУС, англ. Service Level Agreement - СУС). Хотя СУС входит как составная часть в моде­ль процессов ITIL/ITSM, его роль во взаимодействии службы ИС с другими подраз­делениями организации следует рассмотреть отдельно. Эта роль двояка. С одной стороны, СУС образует основу системы формаль­ных соглашений, регламентиру­ю­­щих работу службы ИС как таковой. С другой стороны, СУС выходит за рамки службы ИС, регламентируя ее взаимо­дейст­вие с другими подразделениями организации. Эти вопросы будут рассмотрены в заключитель­ном параграфе настоящей главы.

15.1. Основы управления службой ИС: задачи, организационная структура, проблемы

В этом параграфе мы рассмотрим основы управления службой ИС. С одной стороны, это позволит читателю представить себе спектр задач службы ИС, с другой – обрисованные в этом параграфе явления и проблемы станут базой для последующего анализа современных моделей управления службой ИС.

15.1.1. Сервис ИТ в деятельности службы ИС

Описание организации службы ИС и управления ею следует начать с вопроса: чем именно занимается эта служба? Какова ее роль в организации? Где тот конечный продукт службы ИС, который дает организации добавленную стоимость?

Передовая практика управления утверждает, что основная роль ИТ в организации – информационное обслуживание ее подразделений. Поскольку термин «информацион­ное обслуживание» весьма широк, его следует уточнить.

Под информационным сервисом мы будем понимать информационный процесс, функционирующий в режиме, определяемом одним или несколькими бизнес-процессами или проектами. Информационный сервис, выполняемый средствами ИТ, мы будем далее именовать сервисом ИТ. Попросту говоря, информационный сервис – это информацион­ный процесс, параметры которого значимы для протекания бизнес-процессов или проектов в организации. При этом не каждый информационный сервис выполняется средствами ИТ. Например, если юрист отыскивает в твердой копии некоторого кодекса необходимую для данного случая статью закона, речь идет об информационном сервисе, который не является сервисом ИТ – информационные технологии в этом случае не используются. Напротив, расчет баланса в 1С или любой другой бухгалтерской системе является сервисом ИТ.

Рассмотрим теперь свойс тва сервиса ИТ:

Содержание (или функциональность) определяет решаемую задачу и набор средств для ее решения.

Согласованное время обслуживания – период времени в течение которого служба ИС поддерживает данный сервис, т. е. несет ответственность за его непрерывное функци­о­нирование. Согласованное время обслуживания измеряется долей суток и долей календарной недели, в течение которых служба ИС поддерживает сервис. Например, доступность 24*7 означает, что данный сервис поддерживается 24 часа в сутки 7 дней в неделю, доступность 8*5 – 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, т. е. в течение рабочего дня.

Доступность – доля согласованного времени обслуживания, в течение которого сервис доступен. Измеряется в процентах. Например, доступность 95% при согласованном времени обслуживания 8*5 означает, что сервис простаивает 2 часа в неделю (5% от 40 часов).

Надежность – вероятность отказа в предоставлении сервиса. Измеряется средним временем наработки на отказ, т. е. средним периодом времени между двумя сбоями, в течение которых сервис доступен (время от момента сбоя до восстановления доступ­ности сервиса не учитывается). Скажем, если в условиях предыдущего примера (время обслуживания 8*5, доступность 95%) в неделю в среднем происходит два сбоя сервиса, среднее время наработки на отказ составляет 19 часов.

Производительность – способность совершать детерминированные (стан­дарт­ные) операции данного сервиса в единицу времени. Для измерения про­из­­во­дительности сервиса ИТ следует использовать операции, существенные для конечного пользователя, - ввод документов, подготовку отчетов и т. д. Производительность измеряется числом операций в единицу времени, например, 20 накладных в час при вводе накладных.

Конфиденциальность – вероятность несанкционированного доступа к данным и/или и изменения. Количественные измерения данного показателя обычно не проводятся29. Вместо этого ИС, обеспечивающие сервис, класси­фицируются по степени конфиден­циальности. Принадлежность ИС к тому или иному классу подтверждается независи­мой сертификацией. Конфиденциальность сервиса в целом определяется классом безопасности наиболее слабой из обеспечивающих сервис ИС, а также корректирует­ся с учетом качества инструкций для конечных пользователей и их обучения.