Предисловие (стр. 75 )

Во-вторых, управление подразумевает ответственность, и коль скоро параметры сервиса определяют качество последнего, следует назначить лиц, ответственных за эти параметры. При этом сфера ответственности не должна превышать полномочий ответст­венного лица. Из проведенного здесь анализа прямо следует, что в целом содержание, доступность, надежность, производительность и конфиденциальность сервиса находятся исключительно в сфере полномочий CIO. Такой объем обязанностей CIO возможен в  «плоской» структуры службы ИС, но абсолютно нереалистичен для «развернутой» или «дивизиональной» структуры. В результате лицо, ответственное за качество сервиса, при функциональной организации службы ИС отсутствует. Альтернативой является формаль­ная ответст­­венность CIO за качество сервисов при отсутствии возможности реального контроля последнего.

В-третьих, проблемой является «точка контакта» – телефон и/или адрес электронной почты/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark">выполнения работ, информации пользователя. Однако в функциональной организации эту дополнительную обработку организовать затрудни­тель­но. Специалисты, обрабатывающие запрос пользователя, не находятся в подчинении службы Service Desk и не ответственны перед этой службой.

Таким образом, функциональная организация обеспечивает текущую деятельность службы ИС, однако не обеспечивает решения всех необходимых управленческих задач. С точки зрения обеспечения конечного результата – сервиса ИТ необходимого качества – основными проблемами является координация функций, трудности обеспечения ответственности и единой точки контакта. Эти трудности успешно преодолеваются при процессном подходе к управлению службой ИС, который мы сейчас и рассмотрим.

15.2.2. Процессы службы ИС и преодоление ограничений функционального подхода

Процессы уже были определены в этой главе как сокращенное наименование бизнес-процессов. Бизнес-процесс подразумевает наличие цели, критерия результата, ресурсов и определенной последовательности работ (т. е. шагов процесса). Применитель­но к процессам (бизнес-процессам) службы ИС целью является предоставление заказчи­ку сервиса ИТ приемлемого уровня качества. Эта общая задача может быть разделена на две более частных: определение и согласование параметров сервиса ИТ, с одной стороны, и обеспечение соответствия фактических параметров сервиса достигнутым соглашениям. Каждая из этих целей в свою очередь распадается на несколько целей следующего порядка, каждой из которых соответствует свой процесс (бизнес-процесс). Перечень целей и соответствующих им процессов будет подробно рассмотрен в следующем парагра­фе.

После такого определения возникает ряд естественных вопросов. Что может дать управление процессами службе ИС в целом? Каким образом процессы включаются в систему управления службой ИС36 в организации? Как такое включение влияет на функциональную систему управления? Требует ли такое изменение управления организационной перестройки службы ИС? Эти вопросы и будут рассмотре­ны в данном параграфе.

Начнем с ответа на первый вопрос. Управление процессами предполагает следую­щие шаги:

Определение цели процесса и показателей достижения этой цели (количест­венных или качественных); Назначение ответственного за процесс, задачей которого является достижение цели процесса; Регламентация процесса в целом и составляющих его работ; При необходимости – автоматизация процесса посредством инструментальных средств, разработанных в самой организации, либо закупленных извне.

Посмотрим, каким образом эти шаги разрешают проблемы управления сервисами ИТ. Проблема ответственности за результат процесса разрешается в явном виде посредст­вом назначения ответственного лица, которое мы далее будем именовать владельцем процесса. Проблема координации функций разрешается также назначением владельца процесса наряду с регламентацией процесса в целом, вне зависимости от функ­­циональных границ. Наконец, проблема единой точки контакта также вполне разрешима в рамках регламента процесса, обязательного для всех сотрудников службы ИС независи­мо от их функционального подчинения.

Рис 15.4. Пример координации функций в процессе разрешения инцидента

Теперь рассмотрим место управления процессами в системе управления службы ИС. Прежде всего, отметим, что управление процессами изменяет лишь управленческие функции службы ИС, не затрагивая функции собственно разработки и сопровождения сервисов ИТ. Изменения состоят в систематическом целенаправленном решении задач координации функций в ходе выполнения процессов службы ИС (рис.15.4). Для этого достаточно формализовать соответствующий процесс, т. е. назначить ответственного за процесс (далее мы будем именовать его владельцем процесса или менеджером процесса), определить роли участников процесса и установить правила его выполнения, т. е. последовательность выполнения операций процесса, обязан­ности в рамках ролей, правила эскалации37 и т. д.

Как следствие, переход к процессной модели управления обычно не требует ни дополнительного персонала, ни изменений в организационной структуре. Участники процесса выполняют свои должностные обязанности в рамках существующей организа­ционной структуре; часть этих обязанностей, относящаяся к данному процессу, формализована в виде ролей процесса. Если все процессы службы ИС формализованы, то совокупность ролей совпадает с должностными обязанностями сотрудника (рис.15.5). В такой системе менеджер процесса является начальником без подчиненных: он координи­рует деятельность не подчиненных ему сотрудников, относящихся к различным подраз­де­лениям существующей организационной структуры. Сам менеджер процесса тоже имеет должность в рамках существующей организационной структуры.

Рис.15.5. Процессы, функции, роли в процессной модели управления.

Использование процессов в рамках существующей функциональной структуры весьма удобно. В ходе работы по этой схеме процессная модель и функциональная структура организации взаимодействуют между собой и усиливают преимущества друг друга. Так, функциональная структура, объединяющая в рамках одного подразделения сходные виды деятельности, упрощает решение таких задач, как найм сотрудников, их обучение, планирование рабочего времени, бюджетирование и др. Если бы организаци­он­ная структура службы ИС формировалась по процессам, эти задачи были бы трудно разрешимы, поскольку процессы объединяют разнородные функции. В то же время, как уже было показано, процессная модель дополняет функциональную в тех областях, где последняя неэффективна, прежде всего, в области координации функций и обеспечения ответственно­сти за конечный результат.

Совместное использование обеих моделей упрощает также внедрение процессной модели. Одно из основных препятствий к внедрению любой управленческой новации – опасения потери власти и статуса со стороны менеджеров. Это связано с тем, что большинство новаций так или иначе связаны с реорганизацией, которая действительно включает в себя перераспределение власти и статуса. Между тем, процессная модель влияет не на полномочия функциональных менеджеров, а на формы осуществления этих полномочий. Процессные менеджеры принимают на себя задачу координации функций, которая в чисто функциональной модели решается на излишне высоком уровне и, соответственно, тяготит менеджмент.

Переход к процессной модели можно осуществить двумя путями. Первый – формализация опыта данной организации. Второй – использование передового опыта управления службой ИС, который реализован в типовых моделях бизнес-процессов этой службы. На сегодняшний день общей методологической основой таких моделей является подход ITIL/ITSM, основанный на сборе и систематизации передовой практики управления службой ИС в течение последних 20 лет. Этот подход, а также модели процессов на его основе будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.

Использование типовых моделей бизнес-процессов службы ИС имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, типовая модель представляет в концентрированном виде опыт управления службой ИС в тысячах и даже десятках тысяч компаний. Соответственно, отказ от использования этого массива знаний, по меньшей мере, нецелесообразен. Во-вторых, переход к процессной модели управления для всех задач службы ИС одновре­мен­но, в рамках одного проекта, маловероятен. В этом случае процессная модель дает менеджеру образ будущего, который становится ориентиром в ходе отдельных шагов внедрения. В-третьих, типовая модель процессов службы ИС всегда опирается на некую систему поня­тий, на некий язык. Использование этого языка значительно облегчает достижение взаимопонимания участников процесса. В-четвертых, типовая модель процессов поддержа­на разработчиками программного обеспечения автоматизации управления службой ИС и инфраструктурой ИТ. В результате программное обеспечение реализует именно эти процессы. Реализация собственных процессов потребует разработки собственного ПО. Наконец, стандартная модель процессов обычно внедряется во многих организациях. В результате образуется сообщество пользователей, которое является ценным источником информации по внедрению модели.

Итак, мы рассмотрели основы процессной модели управления службой ИС в ее взаимосвязи с сервисами ИТ, с одной стороны,  и функциональной моделью – с другой. Из этого рассмотрения можно сделать следующие выводы:

Функциональная модель управления сама по себе не обеспечивает целенаправленного управления качеством сервиса ИТ. Качество сервиса обеспечивает процессная модель управления. Процессная модель управления не отменяет функциональную, а дополняет ее. Орга­низационная структура, соответствующая реальным функциям службы ИС, является необходимым условием успешной работы процессной модели. Эффективность процессной модели управления обеспечивается типовой моделью процессов, основанной на передовом опыте управления службой ИС.

Рассмотрению такой модели будет посвящен следующий параграф данной главы.