Предисловие (стр. 72 )

Масштаб – объем и сложность работ по поддержке сервиса. Единого измерителя масштаба не существует, к его показателям относятся число рабочих мест, количество удаленных сайтов,  сложность исполь­зуе­мых приложений и т. п.

Затраты на сервис – стоимость всей совокупности ресурсов, вовлеченных в сопровож­дение сервиса, а также потерь от простоев сервиса. В ресурсы включается стоимость оборудования, ПО, используемых ресурсов СКС и каналов связи, внешних услуг, заработной платы сотрудников организации (включая связанные с ней расходы) и т. д. Подробно расчет затрат на сервис будет рассмотрен в главе 16.

Следует подчеркнуть, что параметры сервиса определяются не только свойствами ИС, которые его обеспечивают. Не меньшую роль играет качество работы самой службы ИС, а также уровень регламентации деятельности самой службы ИС и конечных пользо­вателей сервисов ИТ. Наконец, существенна дисциплина в службе ИС, среди пользовате­лей и заказчиков сервисов ИТ: при отсутствии дисциплины уровень регламентации остается низким вне зависимости от качества регламентирующих документов. Элементы сервиса ИТ приведены на рис. 15.1.

Рис. 15.1. Элементы сервиса ИТ.

Таким образом, конечный продукт деятельности службы ИС – сервис ИТ – представляет собой услугу, основанную на информационных технологиях, деятельности службы ИС и формализации этой деятельности. Поскольку информационные технологии подробно описаны в других главах данного пособия, мы сосредоточимся на деятельности службы ИС и ее формализации. Это рассмотрение мы начнем с обзора сфер деятельности службы ИС и, соответственно, ее функциональных областей управления.

15.1.2. Функциональные области управления службой ИС

Как известно (см. главу 1), ИС в организации предназначены для поддержки информационных процессов. Соответственно, основная задача службы ИС – поддержка информационных процессов организации средствами ИС30. Поддержка информационных процессов осуществляется посредством сервисов ИТ с оговоренными параметрами. Именно техноло­гическая база – информационные технологии – отличает сервис ИТ от всех прочих услуг, используемых в процессе управления организацией.

В деятельности службы ИС можно выделить четыре класса задач или, другими словами, четыре функциональных направления. В каждом функциональном направлении в свою очередь можно выделить более мелкие задачи, которые мы далее будем называть функциями ([7], стр.22):

Планирование и организация. В рамках этого направления решаются задачи разработ­ки стратегии в области ИС, координации развития ИС организации, планирование ресурсов службы ИС (бюджет, человечес­кие ресурсы, внешние услуги и др.), управление рисками, управление качеством. Соответст­венно, можно выделить следующие функции:

разработка стратегического плана службы ИС, согласование его с другими подразделениями и руководством организации в целом, разработка текущих производственных планов службы ИС, разработка бюджета службы ИС и контроль его исполнения, разработка архитектуры ИС организации и системы стандартов в области ИС и ИТ, определение политики безопасности организации в целом и отдельных сервисов ИТ, планирование сервиса ИТ или группы сервисов, управление организационной структурой службы ИС, управление портфелем проектов службы ИС, управление человеческими ресурсами, управление рисками и др.

Разработка, приобретение и внедрение. Основная задача этого направления – внедрение новых ИС. В рамках этого направления можно выделить следующие функции:

выбор решений в области автоматизации, управление проектом разработки и/или внедрения, приобретение и сопровождение прикладных приложений, необходимой техно­логической инфраструктуры, разработка программного обеспечения, тестирование программного обеспечения, разработка пользовательской и эксплуатационной документации, сдача внедренных систем в эксплуатацию, учет затрат и контроль бюджета проекта.

Предоставление и сопровождение сервиса ИТ. Это функциональное направление обеспечивает формализацию требований подразделений-заказчиков к сервисам ИТ, согласование требований к сервисам с соответствующими ресурсами службы ИС, и, наконец, предоставление конечным пользователям сервисов ИТ, соответствующих согласованным требованиям. В нем можно выделить следующие функции:

согласование требований к сервису ИТ с заказчиком, обеспечение соответствия требований заказчика и ресурсов службы ИС, выявление затрат и разнесение их по центрам затрат службы ИС, управление оборудованием и ПО безопасности и шифрования, мониторинг попыток взлома систем безопасности, мониторинг корпоративной электронной почты/text/category/trebovaniya_bezopasnosti/" rel="bookmark">требований безопасности, управление приложениями и данными, управление инфраструктурой ИТ, регистрация и диспетчирование запросов пользователей31.

Мониторинг. Основная задача мониторинга – аудит процессов службы ИС, обеспечиваемый выполнением следующих функций:

мониторинг процессов (наблюдение процессов силами самой службы ИС), оценка адекватности управления службой ИС, получение внешнего подтверждения качества результатов и процессов, обеспечение независимого аудита, аудит безопасности сервисов ИТ, контроль исполнения согласованных требований заказчика к сервисам ИТ, контроль исполнения согласованных требований службы ИС к ресурсам, контроль исполнения договоров с внешними поставщиками, контроль исполнения бюджета службы ИС.

Рис.15.2. Структура управления службой ИС.

Теперь мы рассмотрим участников процесса управления службой ИС. Организационная структура управления службой ИС приведена на рис.15.2. Перечисленные здесь задачи органов управления службой ИС будут подробно рассмотрены ниже.

Часть решений, касающихся управления службой ИС, дол­жны приниматься Правлением организации. Эти решения:

Утверждение соглашения об уровне сервиса.

Утверждение стратегии развития ИС организации.

Утверждение особо крупных проектов развития ИС в рамках процедур внесения изменений в информационные системы организации.

Руководитель службы ИС – Вице-президент по информационным системам (англ. CIO, Chief Information Officer) – должен иметь ранг члена Правле­ния организации. Столь высокое положение необходимо в силу нескольких соображений:

Использование информационных технологий во всех бизнес-процессах и сферах деятельности современной организации. Подчинение CIO руководи­телю какой бы то ни было структурной единицы организации ущемило бы интересы остальных структурных единиц.

Необходимость согласовывать решения, обязательные для всех подразделе­ний органи­зации, и контролировать их выполнения. Эти решения, касающиеся, прежде всего, СУС (согла­шения об уровне сервиса), будут рассмотрены в заключительном параграфе данной главы.

Обеспечение равноправия с руководителями подразделений-заказчиков при согла­совании стратегии и планов развития службы ИС. Хотя стратегия и план развития службы ИС формируются, исходя из требований подразделений-заказчиков, ряд вопросов – баланс требова­ний и ресурсов, поддержание существующих в организации информационных систем и др. – находятся в компетенции CIO. Поскольку эти области непосредственно затрагивают интересы подразделений-заказчиков, статус CIO в этом случае не менее важен, чем справедливость его аргументации.

Комитет по оценке изменений (на рисунке – комитет по изменениям) создается при Правлении организации и состоит из ответственных менеджеров (обычно заместители руководителей подразделений – заказчиков службы ИС), CIO и сотрудников службы ИС (перечень этих сотрудников будет рассмотрен в следующем параграфе). Он выполняет следующие функции:

Согласование Соглашения об уровне сервиса до вынесения его на рассмотре­ние Правления организации. В силу специфики работы Правления, документ, выносимый на его рассмотрение, должен представлять собой согласованную позицию всех заинтересованных сторон. Это согласование выполняется Комитетом по оценке изменений.

Согласование стратегии развития ИС организации до вынесения ее на рассмотрение Правле­ния. То же, что и в п.1.

Согласование бизнес-плана организации до вынесения его на Комитет по планированию32.

Одобрение изменений, вносимых в архитектуру и корпоративные стандарты в области ИС.

Утверждение технических заданий и приемка в эксплуатацию крупных проектов разработки и внедрения информационных систем.

Утверждение изменений в информационных системах организации (процедура одобрения изменениями также будет рассмотрена в следующем параграфе).

Комитет по планированию согласует бизнес-план и финансовый план организации в целом и выносит его на рассмотрение Правления. Частью этого бизнес-плана является бизнес-план службы ИС.

Наконец, подразделения службы ИС отвечают за выполне­ние задач и функции в соответствии организационной структурой службы ИС (см. ниже) и эталонной моделью процессов, которая будет рассмотрена в следующем параграфе.

Таким образом, служба ИС в общем случае имеет три уровня управления. Высший уровень – Правление организации, утверждающее стратегически важные решения и документы. Средний уровень – уровень согла­сования интересов службы ИС и подразде­ле­ний-заказчиков. Этот уровень представлен CIO – руководителем службы ИС, Комитетом по оценке изменений и Комитетом по планированию. Наконец, низ­ший уро­вень – уровень функций службы ИС как таковой – представ­лен подразделениями службы ИС. К взаимосвязи функций ИС и ее организаци­он­ной структуры мы сейчас и переходим.

15.1.3. Организационная структура службы ИС

До рассмотрения организационной структуры службы ИС, отметим, что эта структу­ра зависит от многих факторов. В их числе, прежде всего, следует отметить:

Масштаб службы ИС – более крупные службы ИС обычно имеют более сложную и разветвленную организационную структуру; Отраслевая принадлежность, с которой связано наличие или, напротив, отсутствие определенных структурных подразделений (далее это будет рассмотрено подробнее); Распределение организации по территории – наличие территориально удаленных подразделений и филиалов существенно меняет организационную структуру службы ИС.

Этот перечень – отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факторы, например, состав используемых в организации ИС. Однако подробный рассказ о принци­пах формирования организационной структуры службы ИС выходит за рамки настояще­го пособия, так что в этом параграфе мы ограничимся лишь основными факторами.