Предисловие (стр. 67 )

Вторым отличием сбалансированной системы показателей является то, что в системе отражается вся деятельность предприятия. В разработке и реализации сбалансированной системы показателей задействованы все подразделения компании.

Значение слова «сбалансированность» в названии системы означает разностороннее отражение деятельности. Система показателей должна состоять не только из финансовых, но и из натуральных показателей. С другой стороны важно учитывать, как воспринимается продукт компании покупателями, то есть внешними по отношению к предприятию лицам, и как протекают производственные процессы внутри предприятия. Поэтому при составлении набора показателей важно соблюдать сбалансированность по осям «стоимостные - натуральные» и «внутренние –внешние».

Важной становится сбалансированность показателей структуры стоимости предприятия «материальные - нематериальные активы». Все большее значение в оценке стоимости компаний занимают нематериальные активы, а доля материальных падает. Растет доля компаний, оказывающих услуги, у производственных компаний больший вес занимает наличие клиентской базы, научные разработки.

Еще один важный фактор системы показателей – сбалансированность по уровням организации. Информация, отражаемая в показателях, в идеале должна быть равномерно представлена по уровням организации – высший, средний, низший. Тем не менее, классический подход в управлении через систему показателей состоит в внедрении системы «сверху-вниз». Является ошибкой внедрение системы показателей на уровне функциональных подразделений или отдельных сотрудников, когда не определены показатели корпоративного уровня.

14.2.2.2. Карта стратегии

В процессе разработки системы показателей организация сталкивается с проблемой построения «стратегической архитектуры компании». Под стратегической архитектурой понимается последовательное распределение стратегических целей компании по отделам. Схематично стратегическая архитектура может быть представлена в виде таблицы. В таблице 2 приведен пример описания стратегии.

Таблица 1 Пример описания стратегии компании в виде таблицы

Адаптировано R. Kaplan, D. Norton “The strategy-focused organization” стр.28

	Стратегические темы	Стратегические цели	Стратегические показатели
Финансовая политика	Финансовый рост	1 Оборачиваемость капитала 2 Использование имеющихся активов 3 Прибыльность 4 Лидер по минимальным издержкам 5 Прибыльный рост	Доходность собственного капитала Прибыльность (по сравнению с конкурентами) Полная стоимость произведенной единицы продукции (по сравнению с конкурентами)
Потребительская политика	Лояльность потребителя	Уделять особое внимание целевым клиентам	Доля сегмента в выбранных ключевых рынках Оценки случайного покупателя
	Взаимовыгодные отношения с дилерами	Развивать взаимовыгодные отношения с дилерами	Рост валовой прибыли дилеров Опрос дилеров
Внутренняя политика	Развивать франчайзинг	1 Инновационные товары и услуги 2 Лучшие в своей сфере команды франчайзеров	Прибыльность инвестиций  по новым товарам Степень признания новых товаров на рынке
	Надежность и безопасность	3Деятельность по очистке	Оценка качества дилеров
	Конкурентный поставщик	4 Управление активами 5 Лидер по минимальным издержкам	Разница между фактическими и плановыми показателями Незапланированные сбои в работе
	Качество	6 Производство строго по плану и в установленные сроки	Идеальные заказы

Карта стратегий представляет стратегию как совокупность причинно - следственных связей, которые делают стратегию прозрачной для подразделений компании.

Карта стратегий компании описывает поведение компании по четырем направлениям:

Финансовая политика;

Потребительская политика;

Внутренняя политика;

Политика в области обучения и роста.

Рассмотрим основные направления развития компании снизу вверх. Основой роста компании является заинтересованный персонал. На это направлена фундаментальная часть системы – политика в области обучения и роста. Заинтересованность персонала проявляется в работе предприятия. Деятельность предприятия отслеживается в разделе «Внутренняя политика». Работа компании ориентируется на голос потребителя, его запросы и его мнение о деятельности компании. Блок «Потребительская политика» высвечивает недостатки в этой области. Результаты работы компании представлены в последнем разделе – «Финансовая политика».

14.2.2.3. Роль стратегического управления

Важный момент в управлении с помощью системы показателей – согласование стратегий отдельных бизнес-единиц. При построении декомпозиции стратегии организации, то есть при разработке локальных стратегий на уровне производственных подразделений, возможны разные подходы к достижению согласованности стратегий между разными подразделениями. Это зависит от политики верхнего уровня управления предприятия.

Локальный набор систем показателей для подразделений компании может также иметь несколько вариантов. Не обязательно все показатели верхнего уровня доводятся до следующего уровня в иерархии предприятия. Это определяется приоритетами стратегии данного подразделения компании. Практика реализации системы на уровне подразделений предполагает разработку локальной стратегии. Реализация локальной стратегии может отличаться в силу особенностей подразделения.

Таким образом, стратегия может состоять из частей, но в любом случае управление должно осуществляться из центра. Такое управление дает возможность согласовать локальные стратегии со стратегией организации.

14.2.2.4. Участие сотрудников в управлении

Система сбалансированных показателей предполагает вовлечение в разработку и подсчет показателей всех сотрудников предприятия. Не стоит боятся того, что не все сотрудники способны полностью понять сложную систему расчетов. Для этого нужно добиться со стороны управленческого персонала четкого понимания того, как работает эта система.

Многие организации имеют территориально распределенную структуру. Конкурентоспособность всей организации во многом зависит от тех подразделений компании, которые имеют непосредственный выход на потребителей. Возможности организации значительно повышаются за счет использования потенциала той ее части, которая находится в непосредственном контакте с клиентами.

Сбалансированная система показателей дает возможность увязать материальные и нематериальные активы предприятия. Кроме этого, при составлении  системы показателей учитываются многочисленные косвенные связи в сфере нематериальных активов.

14.2.2.5. Всестороннее отражение деятельности.

Сбалансированная система показателей позволяет оперативно получать необходимую информацию и контролировать деятельность организации в тех разрезах и плоскостях, которые были определены на этапе описания функционирования предприятия с учетом ориентации деятельности на стратегические цели. В процессе разработки системы показателей разрабатывается алгоритм расчета каждого показателя, а так же определяется, какие данные должны быть задействованы при расчете каждого из показателей. С учетом этого разработка системы показателей ориентируется на использование полнофункциональной компьютерной информационной системы, которая позволяет организовать выборку необходимой информации и произвести ее первичную обработку для представления информации в виде системы показателей.

Сбалансированная система показателей позволяет оценивать компанию с разных сторон, начиная от бухгалтерии и финансов и заканчивая нематериальными активами. Такое представление дает целостную картину деятельности организации, не сосредотачивая все внимание  лишь на сфере финансов, как это часто бывает.

14.2.3 Представление основных групп показателей

Сбалансированную систему показателей деятельности можно представить в виде четырех блоков:

финансовые показатели компании,

работа компании с клиентами,

показатели, отражающие внутренние процессы предприятия,

деятельность компании в области обучения и роста.

13.2.3.1. Финансовые показатели

Финансовые показатели являются одним из основных блоков, отражающих деятельность предприятий, поскольку большинство предприятий рассматривают значение финансовых оценок как выполнение бизнес-целей компании.

Финансовые показатели измеряют рост дохода, себестоимость, производительность, выгодность привлечения материальных и финансовых ресурсов, а также финансовые риски.

Направление финансовых показателей может во многом определяться характеристиками продукта. Вместе с тем для улучшения финансовых показателей можно изменять свою деятельность.  Рассмотрим отдельные методы таких усовершенствований.

Расширение рынков сбыта

Рост доходов может быть обеспечен за счет  реализации существующих товаров на новых региональных рынках или покупателям другого сегмента рынка. Кроме этого, можно сделать акцент на применение продукта в новых функциональных целях. Для этого полезно более творчески подходить к проведению функционального анализа продукта, описанного в первом параграфе четвертой главы.

Новая ценовая политика

Конкурентная борьба за рынки сбыта приводит к тому, что затраты не покрываются ценой реализации продукции. На стадии зрелости, когда продукт имеет устойчивое положение и  сформировавшуюся клиентуру, можно производить повышение цены или отменять имеющиеся ценовые льготы.

Расширение структуры каналов сбыта

Развитие информационных технологий предоставляет широкие возможности для увеличения способов привлечения клиентов, реализации продукции  и оказания услуг. В качестве примеров можно привести электронные магазины, технологии клиент - банк в секторе банковских услуг, развитие направления «call - center», позволяющие клиенту оперативно получать информацию.