Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 14 )

Можно выделить основные черты японского подхода:

1)  многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

2)  последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

3)  стремление к всеобщему участию;

4)  понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

5)  организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

6)  необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

7) широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

7)  государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

Почему же у японской промышленности в настоящее время такие сильные позиции на мировом рынке? Потому что она смогла эффективно использовать один вид ресурсов, которым Япония располагала в изобилии. Это – человеческие ресурсы.

5.2. Кружки качества

Формирование человеческих ресурсов и организация их эффективного использования складывались в Японии не сразу. В 50-е годы начали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством, в т. ч. управления персоналом и качеством.

Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К. Исикава. Позже, в 1981 г., он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей» [2].

Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

1. Вносить свой вклад в повышение эффективности производства и развитие предприятия.

2. На основе взаимопонимания и взаимоуважения создавать достойную и радостную атмосферу на рабочих местах.

3. Создавать благоприятную обстановку для проявления творческих способностей работников и выявления их безграничных возможностей.

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» более 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

В кружках решались и обсуждались вопросы, связанные, прежде всего с безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т. д.

Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.

Совместно с Генити Тагути, К. Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К. Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в корпорации «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоёта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. Ниже на рис. 5.1 приведена структура кружков качества и их взаимодействие с другими организациями в концерне «Тоёта» [9].

В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков. В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений – функциональных отделов, отделов кадров,

профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Собрание длилось от 0,5 до 1 часа.

На рис. 5.2 схематично представлена деятельность кружков качества.

В Японии в середине 90-х годов вовлеченными в кружки качества оказалось около 14 млн. человек, что составляло примерно 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт работы кружков был перенесен сначала в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

Однако следует заметить, что в западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными.

В последние годы их количество кружков несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но в целом, они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;

2) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;

3) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.

Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность ведущих американских, европейских и других компаний, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Все фирмы создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие группы для разработки систем управ-

 

ления качеством. Потом их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Для Украины в настоящее время одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.

Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.

Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КС УКП.

Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, заставляет скептиков и в Украине вернуться к вопросам поиска путей более эффективного использования человеческого фактора.

В России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества. Однако выход, по мнению российских аналитиков, есть. Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они могут составить ядро будущих групп качества. И уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства.