Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 37 )

2)  интегрированная стратегия компании;

3)  фокус на философию, концепции, инструменты и методологию;

4)  подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников;

5)  непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество;

6)  каждый сотрудник ответственен за качество;

7)  организация всех подразделений, функций и уровней;

8)  подразумевает изменение процесса и культуры.

Основное же отличие TQM от международных стандартов ISO серии 9000:2000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирован на повышение качества изделий, когда уже какой-то определенный уровень достигнут. В то же время внедрение стандартов ISO серии 9000:2000 в большей степени направлено на снижение вероятности сделать что-либо неправильно.

5. Постоянное улучшение качества. Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов системы TQM. До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5 до 10%. В Украине этот показатель еще выше. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов XX столетия указывал Дж. Джуран. Разработанная им концепция управления качеством (трилогия Джурана) включает три фазы (рис. 10.4):

1. Планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями.

2. Контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий.

3.Улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля и указывать конкретных лиц, ответственных за процесс.

Рис. 10.4. Структура трилогии Джурана

При процессе контроля качества происходит:

1) отслеживание параметров качества продукции;

2) контроль за стабильностью результатов процесса;

3) самоконтроль ответственных за процесс лиц.

Процесс улучшения качества тесно связан с необходимостью постоянного снижения доли брака, и уменьшения за счет этого стоимости продукции. Например, в Японии 30 лет назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук. В настоящее время один бракованный транзистор планируется на 1000000 штук.

Процесс непрерывного совершенствования качества может проходить в нескольких направлениях. В Японии были выделены два варианта:

а) KAIRYO – система, предусматривающая крупное кардинальное единовременное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций;

б) KAIZEN – система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций.

Затраты на устранение брака можно подразделить на две группы. Дж. Джуран выделял затраты на исправления хронического брака. Более эффективным способом считается воздействие на хронический брак посредством применения системы KAISEN (рис. 10.5).

В развитых странах Запада измеряемая стоимость брака колебалась во второй половине прошлого столетия в пределах 5-10 % (а иногда и 20% на отдельных предприятиях). На практике уровень выпуска бракованной продукции планируется заранее. И к нему привыкают. И только резкие скачки брака заставляют обращать на него внимание и прилагать усилия по снижению. Дж. Джуран доказал, что экономически выгоднее заниматься постоянным улучшением качества (по системе KAIZEN). Это позволит не только не допускать резких увеличений брака, но и постоянно снижать его уровень.

6. Постоянное совершенствование процессов. В соответствии с ISO 9000:2000 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Отсюда постоянное совершенствование процессов представляет собой оптимальную систему достижения главной цели – создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя.

В соответствии с идеологией TQM процесс рассматривается как любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса. Причем под входом понимается то, что является начальной стадией для любого процесса (например, ресурсы), а под выходом – его результат.

В качестве процесса можно рассматривать любую деятельность в сфере промышленности, торговли, здравоохранения, кредитно-банковском деле, транспорте и т. д. Например, процессом можно назвать:

1)  изготовление продукции;

2)  продажа хлеба в магазине;

3)  проведение медицинского осмотра в больнице;

4)  открытие расчетного счета в банке;

5)  получение кредита;

6)  перевозка груза, заказанного потребителем.

В процессе используются ресурсы.

Базовой концепцией предприятий, работающих в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака.

10.3. Опыт внедрения системы TQM в различных сферах

деятельности

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение прибыли.

5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.

7. Повышение качества управленческих решений.

8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Фирмы, внедряющие TQM, должны сосредоточить свое внимание на трех ключевых областях:

1) стратегии, 2) управлении процессами,3) акцентировании внимания на потребителе.

Внедрение TQM в сфере бизнеса.

1. Стратегия:

1) четкое представление о том, куда идет компания и доведение этого до каждого работника;

2) ясное определение числа главных целей, которые должны быть достигнуты;

3) информирование о главных целях всех работников для понимания их роли в выполнении общего дела.

2. Управление процессом:

1) вовлечение в процесс планирования всех работников, что одновременно будет способствовать реальному внедрению в стратегии и повышении у них степени ответственности в этот процесс.

3. Максимальная ориентация на потребителя:

1) новое стратегическое планирование начинается вместе с потребителем. В основе – требования заказчика.

Внедрение TQM в государственных структурах.

Использование принципов TQM предполагает:

1)  участие всех управлений;

2)  работа по группам;

3)  анализ причин и следствий в процессе принятия решений;

4)  изучение потребностей потребителей.

Внедрение принципов TQM возможно в органах государственной власти и местного самоуправления. Необходимость повышения эффективности и качества работы государственного аппарата стоит перед руководителями многих стран. Подход, основанный на применении принципов Всеобщего управления качеством, уже давно в полной мере используется в ряде развитых стран.

Первыми активно взялось за совершенствование деятельности по управлению правительство США. Еще в 1988 г. Рейган подписал Директиву 12637, содержащую программу, направленную на «повышение качества, своевременности и эффективности услуг, предоставляемых федеральным правительством». Министерствам и ведомствам было вменено в обязанность разработать цели и задачи в области качества предоставляемых услуг, а в ежегодных планах устанавливать приоритеты развития соответствующих функций.

Предусматривалась ежегодная оценка руководителей ведомств положительных изменений, назначения ответственного за проведение работ из числа высокопоставленных чиновников, специальная подготовка всех сотрудников, их вовлечение в процесс принятия решений, различные стимулы и вознаграждения. В честь одного из таких руководителей – М. Болдриджа, посмертно была названа Американская награда за качество. Целью этой директивы стало ознакомление с концепцией качества всех служащих исполнительной власти и охват всех служб обязательными программами совершенствования.

Однако в США вопросы повышения качества рассматривались не только на федеральном уровне. Основная масса гражданских государственных служащих (более 82 %) работает в органах местной власти, поэтому их участие в программах совершенствования деятельности на основе использования принципов TQM было особенно важным. Так, например, власти городка Мэдисон (штат Висконсин) распространили методы повышения качества на все подведомственные учреждения.

Свои успехи они объяснили использованием трех ключевых факторов TQM [9]:

1)  полная трансформация философии управления;

2)  принятие решений на основе фактов и данных, а не предположений;

3)  искреннее внимание к потребностям клиентов.

Однако вопросы применения концепции всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в Украине являются гораздо более сложными чем, в любой другой развитой демократической стране.