Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 44 )

3) способствует получению объективных оценок о сильных и слабых сторонах компании, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководства;

4) предоставляет возможность обучения персонала основам менеджмента и совершенствования организации, и использованию знаний в повседневной работе;

5) вовлекает персонал в работу по подготовке к участию в конкурсах, мотивирует сотрудников стремиться быть лучшими;

6) является одним из факторов мотивации и повышения интереса к работе;

7) проявляет и упрочняет связи между усилиями и результатами бизнеса;
8) предоставляет возможность сравнения и обмена опытом внутри и вне организации, как в своей отрасли, так и в других, на основе критериев, широко применяемых в Европе

В основе Модели лежит разработанная EFQM логика постоянного улучшения RADAR, которая представляет собой усовершенствованный цикл Деминга (Results – Approach – Deployment – Assessment and Review).

Логика RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

1) результаты(Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват;

2) подход (Approach): рациональный, интегрированный;

3) развертывание (Deployment): осуществимость, систематичность;

4) оценка и обзор(Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

С помощью системы RADAR осуществляется оценка организации на соответствие ее Модели EFQM. Оценка осуществляется через распределение очков, шкала оценки берется из карты RADAR.

В соответствии с логикой RADAR организация должна:

1. В целях осуществления своей политики и стратегии определить результаты, к которым она стремится. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

2. Запланировать и разработать комплексный набор рациональных и интегрированных подходов, с помощью которых могут быть достигнуты требуемые результаты в настоящем и в будущем.

3. Систематически развертывать подходы, обеспечивая их полное внедрение.

4. Осуществлять оценку и обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определять, расставлять приоритеты, планировать и осуществлять усовершенствования там, где необходимо.

Результаты. Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным – с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов и фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным – с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами.

Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

Оценка и обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

Термины «подход», «развертывание» и «оценка и обзор» используются для оценки подкритериев возможностей в Модели EFQM.
После завершения оценки внедряются планы совершенствования. Процесс самооценки осуществляется на основе цикла «оценка – планирование – внедрение – контроль – новая оценка». В приложении 15 представлены этапы процесса проведения самооценки.

Одним из главных преимуществ, которые получает организация от самооценки, является более полное понимание своих заинтересованных сторон, их ожиданий и потребностей. Привлечение квалифицированных консультантов может сделать эту работу еще более эффективной за счет использования лучшего опыта других предприятий. Руководство получает неоценимую информацию для принятия обоснованных решений о путях развития организации. Реализация этих решений обычно позволяет значительно повысить все деловые результаты компании и её конкурентоспособность.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Какие современные управленческие технологии для улучшения качества продукции и услуг существуют в мире?

2. Дайте характеристику методологии бенчмаркинга.

3. Что такое «реинжиниринг»?

4. Дайте характеристику системы всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ).

5. Какая существует взаимосвязь между системами ТРМ и 5 S?

6. Дайте характеристику элементам системы 5 S.

7. Какая система, аналогичная системе 5 S была в России?

8. В чем заключается сущность методологии «Шесть сигм»?

9. Что представляет собой сбалансированная система показателей?

10. Как и где используется метод самооценки?

Тесты

1. Система 5 S включает:

а) наведение порядка, чистоты;

b) укрепление дисциплины;

c) создание безопасных условий труда с участием всего персонала;

d) разработку стратегических целей.

2. В зависимости от того, с чем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;

b) конкурентный;

c) функциональный;

d) общий;

e) применимы все перечисленные пункты.

3. Бенчмаркинг используют для:

а) разработки стратегических целей;

b) установления достижимых задач;

c) лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;

d) стимулирования работников к творческому мышлению;

e) целей, перечисленных во всех пунктах.

4. Практика показывает, что BPR-проекты оказываются эффективными:

а) в 50 % случаев;

b) в 90 % случаев;

c) в 10 % случаев;

d) в 75 % случаев.

5. Система ТРМ это:

а) система всеобщего обслуживания оборудования;

b) сбалансированная система показателей;

c) система «Упорядочение»;

d) самооценка.

6. Сбалансированная система показателей это мощный инструмент для:

а) создания безопасных условий труда с участием всего персонала;

b) реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности;

c) наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины.

Термины и понятия

Бенчмаркинг

Реинжиниринг (BPR)

Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

Система 5 S

Система «Упорядочение»

Шесть сигм

Число дефектов на миллион изделий

Затраты, связанные с плохим качеством

Уровень разброса параметров

Сбалансированная система показателей (BSC)

Самооценка

Результаты

Подход

Развертывание

Оценка

Обзор

Литература к главе 11

1. Адлер. Ю.П., «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму//Методы менеджмента качества. – 2003. - № 7. – С. 4-10.

2. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Inc., 2002. – 31 с. http://www. /business/bi/.

3. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. – 2005. - № 1. – С. 66-68.

4. Davenport T. N. Business Innovation, Reengineering Work throwgh Information Technology, Boston, Harvard Business School Press, 1993.

5. ТРМ на российском предприятии // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 7. – С. 4-10.

6. Как лучше использовать показатели в методологии «6 сигм» // Методы менеджмента качества. – 2004. - № 11. – С. 55.

7. , Калита до ділової досконалості. Європейська модель ділової досконалості та методика самооцінки підприємств. – К.: Українська асоціація якості, Міжгалузевий центр якості «ПРИРОСТ», 1997. – 74 с.

8. Каплан Нортон Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой биз­нес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. – М.: –Бизнес», 2004. - 416 с.

9. Каплан Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: –Бизнес», 2003, 304 с.

10. Самооценка в организациях / Пер. с англ. /Науч. ред. , . – М.:РИА «Стандарты и качество», 2000. – 328 с.

11. На чем споткнулась «Моторола». История внутренних конфликтов и стратегических ошибок // Бизнес уик. – 1998. – № 6-8, – С. 46-50.

12.  Мазур качеством: Учеб. пособие для студ. вузов. – 2-е изд./ , / Под общ. ред. . – М.: Омега-Л, 2005. – 400 с.

13. Как добиться успеха при внедрении TPM // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 6. – С. 45-46.

14. Престон Ингалс. Стоимость внедрения ТРМ // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 3. – С. 46-47.

15. Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий правительства Российской Федерации в области качества 2001 года. – М.: Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС) Госстандарта России. 2001. – 56 с.

16. Робертс Дж.. TPM в США // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 4. – С. 45-47.

ГЛАВА 12

ЛИДЕРСТВО В КАЧЕСТВЕ

12.1. Модель делового совершенства EFQM

12.2. Практика присуждения наград за качество в мире

12.3. Практика присуждения наград за качество в Украине

12.1 Модель делового совершенства EFQM

Зарубежный опыт использования национальных премий качества имеет уже давнюю историю распространения модели управления, ориентированной на непрерывное совершенствование бизнеса, повышение конкурентоспособности в долговременной перспективе. Это Модель Всеобщего качества или Модель делового совершенства EFQM.

История создания Модели делового совершенства (МДС) начинается с конца 80-х годов, когда 14 крупнейших европейских организаций провели масштабное исследование, в результате которого были сформулированы основные черты успешного предприятия. Созданный в 1989 г. Европейский фонд менеджмента качества (Europe Foundation for Quality Managemen – EFQM) провел дополнительные исследования и обобщения лучшей практики бизнеса.