Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 42 )

Основным понятием в концепции «шесть сигм» является количество дефектов (отказов, отклонений) на миллион возможностей. Уровень качества «шесть сигм» соответствует 3,4 дефектам на миллион возможностей. Стоит подчеркнуть, что в подходе «шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариабельности процессов.

Было сформировано следующее определение концепции: «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес–процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... «Шесть сигм» – это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [1].

В основе системы «Шесть сигм» лежит сочетание глубокого понимания нужд и ожиданий потребителей, а также четкого и грамотного использования фактов, данных, статистических и других аналитических методов, внимания к управлению, развитию и перепроектированию процессов бизнеса. В табл. 11.3 приведены сравнительные характеристики процессов при уровне качества в традиционном представлении 99% и уровне качества, соответствующем «шесть сигм».

Из таблицы следует, что при традиционном выражении уровня качества, равном 99%, из 300 тыс. отправленных поздравительных открыток 3 тыс. не попадут к адресату или будут доставлены с нарушениями. В тоже время при уровне качества, соответствующем «шесть сигм» сбой произойдет только с одной поздравительной открыткой.

Основные концепции подхода «Шесть сигм» заключаются в следующем:

1. Компания проявляет искренний интерес к заказчику. Ведется постоянный мониторинг всех ожиданий и предпочтений потребителей. Продукция или услуга должна приносить только удовлетворение потребителя от общения с компанией.

Таблица 11.3. Сравнение характеристик процессов

в зависимости от выражения уровня качества

№ п/п	Наименование процесса	Уровень качества в традиционном выражении в %	Уровень качества, «шесть сигм»
1	2	3	4
1	Доставка 300000 поздравительных открыток	3000 доставок по неверному адресу	1 доставка по неверному адресу

2. Компания осуществляет менеджмент на основе данных и фактов. Полученная информация идентифицируются, обосновывается необходимость принятия решений, и проводится их всесторонний анализ на основе необходимых методик.

3. В своей деятельности компания ориентируется на процессы, их постоянное улучшение.

4. В своей деятельности компания использует принцип опережающего управления. Данный принцип направлен на предотвращение проблем, предвидение факторов успеха на основе постоянного анализа причинно-следственных связей и выявления движущих сил и коренных факторов, лежащих в основе выявленных тенденций и информации.

5. В компании проводится целенаправленная работа по устранению внутренних барьеров, установление принципов сотрудничества и командной работы.

6. В компании созданы условия для постоянного стремления к совершенству, стойкое и осмысленное отношение к неудачам, анализу их причин, предприятию предупреждающих действий.

В деятельности по дальнейшему непрерывному совершенствованию процессов используются три основные стратегии:

1)  модернизация или разработка;

2)  совершенствование;

3)  поддержание в управляемом состоянии.

Внедрение концепции «Шесть сигм» основано на применении одной из разновидностей цикла Деминга – пятиступенчатом цикле DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control), что означает – определяй – измеряй – анализируй – улучшай – управляй (табл.11.4).

Таблица 11.4. Внедрение концепции «шесть сигм»

на основе цикла DMAIC

№ фазы	Фаза цикла	При совершенствовании процесса	При модернизации или разработке Процесса
1	2	3	4
1	Определяй	Выявление проблемы; установка целей; определение требований	Выявление проблемы; определение цели или изменения; уточнение требований потребителей
2	Измеряй	Обоснование проблемы или процесса; измерение проблемы или цели; измерение основных этапов процесса и затрат ресурсов	Измерение соответствия требованиям текущих результатов; сбор данных по эффективности процесса
Окончание табл. 11.4
1	2	3	4
3	Анализируй	Проведение анализа возможных причин появления проблемы; определение наиболее существенных источников проблемы; проверка гипотезы	Выявление лучшей практики; проведение оценки процесса; выявление узких мест; определение альтернативы; уточнение требований
4	Улучшай	Разработка вариантов устранения проблемы; проверка и стандартизация решения	Проектирование нового процесса; внедрение нового подхода, структур, систем
5	Управляй	Введение стандартов на значения измеряемых показателей; проведение корректирующих действий при возникновении проблем	Проведение измерений и процедур постоянного обновления информации для поддержания процесса на новом уровне; проведение корректирующих действий

Подход «Шесть сигм» успешно применяется многими компаниями, как для постепенных улучшений, так и для улучшений методом прорыва. Однако на Украине эта методология в настоящее время не применяется.

Как отмечалось выше, основы концепции «шесть сигм» были заложены в компании Моторола. Ради справедливости следует отметить, что саму компанию применение методологии «шесть сигм» не смогло спасти от глубокого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов [11]. И если с 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж составляли 27, то уже в 1997 г. они опустились до 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

Однако отчасти благодаря методологии «шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах Моторола выстояла и вышла из тяжелого кризиса и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству.

11.7. Сбалансированная система показателей (BSC)

В условиях быстрой меняющейся экономической конъюнктуры традиционные показате­ли эффективности теряют свою актуальность и являются недостаточными для оценки деятельности и управления организацией. Появляется необходимость проведения оценок эффективности деятельности таким образом, чтобы она имела взаимосвязь со стратегией, обеспечива­ла улучшение результатов в будущем и учитывала прошлую деятельность.

Сбалансированная система оценочных показателей (The Balanced Scorecard – BSC) была разработана в конце 1980-х – начале 1990-х гг. Предпосылкой ее разработки явились данные, что более 90% компаний терпят неудачи по причине неспособности быстро и в полном объеме реализовать бизнес-стратегию. В тот период многие фирмы столкнулись с целым рядом проблем. Рыночная доля американских фирм во многих отраслях угрожающе снижалась из-за глобализации, либерализации торговли, технологических инноваций и проблем с качеством продукции.

В целях изменения сложившейся ситуации и устранения недостатков традиционных систем оценки финансовой эффективности двумя ведущими профессорами Гарвардской школы бизнеса, Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton), была начата разработка концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, которая была предназначена для измерения успеха реализации стратегии компании. Создание бизнеса, ориентированного на стратегию, означало для многих компаний существен­ное изменение концептуального подхода.

Результат исследования двенадцати фирм был опубликован в 1992 г. в журнале Harvard Business Review. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий, основанный на сбалансированной системе оценочных индикаторов (показателей) и стратегических картах. В основе этого подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению» [2]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Позже, продолжив работу над развитием концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, Р. Каплан и Д. Нортон в 1996 г. опубликовали книгу под названием «The Balanced Scorecard» (BSC) [9]. Системе BSC было дано следующее определение: «Сбалансированная система оценочных индикаторов — это набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания».

В книге сбалансированная система оценочных индикаторов представлена как способ учета и оценки эффективности, объединяющая:

1)  различные перспективы развития компании;

2)  опережающие и запаздывающие показатели деятельности;

3)  внутренние показатели, такие как производительность, и внешние показатели, такие как лояльность потребителей.

Было предложено устанавливать 20-25 показателей, на достижение которых ориентировалась вся деятельность фирмы. Изюминка была в том, что только 5 из них (20%) относились к области финансовых показателей, 5 были связаны с потребителями, 8-10 – с показателями внутренних процессов организации, и еще 5 – с показателями обучения и роста персонала компании.