Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 43 )

И если вначале эта разработка предназначалась для крупного бизнеса, то потом её с успехом применяли небольшие фирмы и некоммерческие организации.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000 г. Р. Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию) [8], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

Однако одновременное внедрение стратегии и оценка ее эффективности является для организаций чрезвычайно трудной задачей. Согласно данным журнала Fortune Magazine, только 10% разработанных стратегий применяются эффективно. Исследования Нортона и Каплана показали, что без использования сбалансированной системы показателей 85% руководства уделяют обсуждению стратегии менее одного часа в месяц. Даже если компании тратят много времени на уточнение стоимостей, определение целей, задач и стратегических инициатив, эти идеи редко способны изменить организацию, а среднестатистический работник не имеет четкого представления, как его действия влияют на конечную оценку эффективности, например, на курс акций компании или доход на акцию.

Сбалансированная система оценочных индикаторов — это проверенный способ распространения стратегии организации, ориентирования усилий специалистов на стратегические цели и, в конечном итоге, повышения отдачи от сотрудников, технологических инвестиций, бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Изменение подхода к ведению бизнеса потребовало от компаний применения новой идеологии, в основе которой вновь оказались принципы, во многом перекликающиеся с принципами Э. Деминга, описанными в главе 5:

1)  участие и поддержка со стороны руководства;

2)  обеспечение обучения и взаимодействия сотрудников компании, а также прозрачности стратегии и инструментов для оценки ее эффективности;

3)  постоянная обратная связь для реализации стратегии в ежедневные задачи;

4)  обеспечение средствами для понимания основных вопросов пользователями с невысоким уровнем технической подготовки;

5)  изложение стратегии в операционных терминах для вовлечения в ее реали­зацию всех уровней управления компанией.

Компании, успешно внедрившие сбалансированную систему показателей, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках. Однако многие аспекты разработки и внедрения BSC зависели от эффективности ис­пользования современных технологий. Для внедрения сбалансированной системы были разработаны многочисленные пакеты программного обеспечения, но включить все необходимые возможности в одну программу оказалось чрезвычайно сложно.

Поэтому методология системы BSC была использована корпорацией Microsoft для создания своей собственной системы Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) [2]. Ее целью являлось обеспечение роста эффективности фирмы вследствие применения сбалансированной системы показателей для повышения отдачи от работы сотрудников, процессов, взаимодействия с потребителями, информационных технологий.

Созданная методология BSCF позволила:

1)  разрабатывать и внедрять систему, эффективно используя существующую инфраструктуру фирмы;

2)  существенно облегчать процесс создания и внедрения сбалансированной системы показателей на всех уровнях компании;

3)  эффективно осуществлять управленческий учет, относящийся к BSC;

4)  достигать преимущества быстрой автоматизации без сопутствующих рисков;

5)  ускорять анализ показателей для принятия корректирующих действий.

Методология BSCF предоставила возможность обеспечить всеобъемлющий, гибкий и эффективный способ внедрения сбалансированной системы показателей и значительно повысить отдачу от работы сотрудников и взаимодействия с клиентами, от бизнес-процессов и технологий.

В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников. Ценность его в том, что он:

1) позволяет перевести показатели деятельности фирмы в измеряемые результаты работы отдельных работников и нацелить весь персонал на выполнение общих целей;

2) прокладывает путь для реализации видения будущего компании, устанавливая приоритетные направления действий и соответствующих ресурсов;

3) помогает предотвратить противоречия между целями, выдвинутыми различными подразделениями компании.

Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется так же, как и описанные выше внедрения других методологий управления на основе использования цикла Деминга.

В табл. 11.5 представлена последовательность действий по внедрению концепции сбалансированной системы показателей, которая включает четыре этапа.

Сбалансированная система показателей позволяет вывести развитие компании на принципиально новый уровень. Внедрение системы BSC стимулирует комплексный процесс повышения культуры организации фирмы.

С этой целью необходимо применять разносторонний подход, который включает вопросы обучения и взаимодействия сотрудников, создание системы показателей и обеспечение ее последующего использования.

Таблица 11.5. Внедрение концепции сбалансированной

системы показателей

№ фазы	Фаза цикла	Действия
1	2	3
1	Определяй	1. Выберите соответствующие критические факторы успеха, позволяющие реализовать перспективные цели. Определите наиболее важные потенциальные возможности и задачи подразделений, а также взаимосвязи задач отдельных подразделений в следующих областях: финансы, взаимоотношения с потребителями, организационные аспекты, текущая деятельность, технологии.
Окончание табл. 11.5
1	2	3
2	Измеряй	2. Определите показатели для измерения деятельности, сосредотачивая внимание на факторах, наиболее важных для потребителей, при этом обеспечивая средства достижения необходимых для организации возможностей.
3	Анализируй	3. Установите цели по ранее выбранным показателям. Сбалансированная система показателей помогает установить соответствующие цели и задачи по подразделениям и процессам, решение которых проводится на основе выявления коренных предполагаемых причин и разработки планов по устранению этих причин.
4	Внедряй	4. Внедряйте. Осуществляйте запланированные мероприятия.

11.8. Самооценка

В условия динамичного, быстро меняющего рынка (мира), успешная работа любой организации невозможна без постоянного совершенствования ее деятельности в области качества продукции и услуг. Однако само совершенствование опирается, прежде всего, на проведение периодического анализа эффективности работы и ее результатов. Такой постоянный анализ получил название самооценки, как способа сопоставления деятельности и результатов с моделью работы организации, являющейся образцом [15].

Иначе говоря, самооценка – это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности организации и достигнутых результатов и их соответствия определенным критериям, проводимый по инициативе самой организации. Компания может разработать свою методологию и свои критерии самооценки.

В настоящее время самооценка может подразделяться на:

1) самооценку, которая проводится при проведении национальных конкурсов по качеству (например, на соответствие Модели делового совершенства EFQM, критериям премий по качеству имени Э. Деминга в Японии и М. Бэлдриджа в США);

2) самооценку, как инструмент анализа и контроля за состоянием «здоровья» организации, направленную на поиск областей для улучшения.

Модель делового совершенства - ключевая структура в помощь организациям для достижения высокой конкурентоспособности и стабильного успеха.

Модель является ключом в четырех направлениях:

1.  Для определения и развития видения и целей организаций (в материальном измерении) и воплощения их в действия.

2.  Для определения и понимания системного характера бизнеса организаций, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонами на ключевые результаты деятельности.

3.  Как основа Европейской премии качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы совершенства для других и учиться у них.

4.  Как диагностический инструмент самооценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы.

Европейский фонд менеджмента качества (EFQR) считает, что процесс самооценки - катализатор для совершенствования бизнеса и продвигает его по всей Европе. Истинный показатель эффективности Модели EFQM - ее широко распространенное использование как системы управления организацией на основе ключевой дисциплины менеджмента - организационной самооценки.

Все больше и больше организации используют результаты от самооценки как часть своего процесса бизнес-планирования, и применяют Модель EFQM как основу для операционного и проектного обзора. Процесс самооценки позволяет компании четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

Введение процесса самооценки показало, что она предоставляет следующие выгоды:

1) определяет прогресс организации в соответствии с Моделью EFQM и создает прочную основу для стратегического планирования;
2) позволяет глубоко изучить природу организации и на основе анализа выделить приоритеты будущей деятельности по улучшениям;