Менеджмент качества и элементы системы качества (стр. 39 )

Термин «бенчмаркинг» впервые появился в США. Его можно перевести как «отметка высоты», «эталонное сравнение», «эталонное сопоставление» и т. п. Этот метод, как и большинство других инструментов управления, был разработан в интересах крупного бизнеса, для повышения его конкурентоспособности.

Сформировалось такое определение «Бенчмаркинг – изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон).

Планомерное и систематическое использование концепции бенчмаркинга началось в конце 70-х годов в корпорации «Xerox», после выпуска конкурирующими японскими компаниями аналогичной продукции по более низким ценам. Тогда корпорация «Xerox» разработала проект, в соответствии с которым предусматривалось проведение анализа затрат и качества своей продукции по сравнению с японскими аналогами. Проект оказался очень успешным, что послужило поводом для дальнейшего развития и обоснования концепции бенчмаркинга.

Позднее были выделены его виды, которые могут подразделяться в зависимости от того: а) с кем проводится сравнение; б) что сравнивается.

В зависимости от того, с кем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;

б) конкурентный;

в) функциональный;

г) общий.

С учетом того, что сравнивается можно выделить бенчмаркинг показателей, процессов, стратегический бенчмаркинг. Ниже представлена схема видов бенчмаркинга в зависимости от перечисленных факторов (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Схема видов бенчмаркинга

Однако бенчмаркинг не сводится только к анализу конкурентов, скорее это попытка прорваться за круг привычных сформировавшихся представлений. Его используют не просто для копирования технологий или продукции лучших предприятий-конкурентов. Бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности.

Он целесообразен в том случае, когда организация поставила цель создания чего-то принципиально нового или радикального изменения в свой деятельности.

Изучение опыта, который прошли конкуренты, помогает избежать ошибок, сократить время и сразу поставить цели на ближайшее будущее, причем на основе фактов и объективной информации. Бенчмаркинг – неотъемлемая часть популярного метода планомерного повышения рентабельности производства «шесть сигм».

Обычно этот метод используют для:

1)  разработки стратегических целей;

2)  установления достижимых задач;

3)  лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;

4)  стимулирования работников к творческому мышлению.

В основе реализации бенчмаркинга лежит цикл Деминга: (планируй-делай-проверяй-действуй)

Несмотря на очевидную выгодность (малые затраты и возможность равняться на наивысший достигнутый уровень), не более 10% европейских компаний применяют бенчмаркинг.

В Украине этот метод пытаются применять пока только лучшие предприятия – победители и призеры Национального конкурса по качеству, в основном ограничиваясь использованием лучшего опыта.

11.3. Реинжиниринг (BPR)

В процессе осуществления успешной деятельности любому предприятию необходимо реализовывать принципы, разработанные еще Э. Демингом, и ставшие основой модели Total Quality Management (TQM). Одним из таких принципов является постоянное улучшение деятельности, процессов, системы и т. д. Но любое улучшение в рамках сложившейся системы управления не способно продолжаться вечно, и в конечном итоге, может упереться в ее границы.

В последние годы XX-го столетия получила распространение новая методология – Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR). BPR – это такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения бизнес-процессов.

Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес-процессов, и BPR приведены в табл. 11.1 [4].

Сущность реинжиниринга проявляется в реализации следующих принципиальных положений:

1.  Перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля».

2.  BPR предполагает не постепенное улучшение бизнес-процессов, а их кардинальное изменение (приложения 13, 14).

3.  BPR ставит под сомнение общепринятые положения.

4.  BPR требует активизации творческого подхода.

5.  Активно используются современные информационные технологии.

6.  В отличие от подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.

Проведение BPR состоит из следующих этапов [12]:

1.  Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов.

2.  Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов.

3.  Внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта создается специальная группа. Каждый из ее участников наделяется конкретными функциями и ему отводится следующая определенная роль:

Лидер проекта – член высшего руководства предприятия, который возглавляет организацию и внедрение реинжиниринга. Сильный авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта, берущий весь риск и основную ответственность на себя.

Владелец процесса – руководитель высшего звена, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Если на предприятии не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет BPR. В его задачу входит привлечь квалифицированную команду и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет – орган, образованный из представителей высшего руководства предприятия, основная цель которых определение общей стратегии по BPR и контроль за выполнением работ. (Эффективен там, где реализуется несколько крупных проектов по BPR). Не является обязательным участником проекта. Его функции может выполнять лидер процесса.

Таблица 11.1. Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес-процессов, и реинжинирингом

Параметры	Подход, связанный с проведением постоянных улучшений бизнес-процессов	Реинжиниринг бизнес-процессов
1	2	3
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая» доска
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный /структурный

Царь – специалист предприятия, отвечающий за разработку методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Выполняет функции оперативного руководства всех работ по BPR. Подчиняется лидеру проекта и выполняет две функции: 1) обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; 2) координирует работу по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по инжинирингу – группа специалистов, в которую входят: сотрудники предприятия, эксперты, разработчики и консультанты со стороны для проведения BPR выбранного процесса.

Для инжиниринга могут привлекаться и другие специалисты:

эксперт по методу – специалист, который отвечает за методологию и технологи, используемую в данном процессе;

группа обеспечения качества – сотрудники предприятия, отвечающие за обеспечение качества проекта BPR;

группа документирования – сотрудники, отвечающие за документированное оформление работ, связанных с BPR.

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

1. Объединение нескольких работ в одну в целях экономии времени на установление взаимодействия между работами.

2. Самостоятельность в принятии решений.

3. Выполнение работы там, где это целесообразно.

4. Использование различных вариантов исполнения процессов.

5. Уменьшение количества входов в процесс.

6. Снижение удельного веса работ по контролю.

7. Для осуществление контактов по реализации процесса установление единственного ответственного лица – менеджера процесса.

8. Оптимальное сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Внедрение проекта BPR позволяет получить следующие конкурентные преимущества:

1. Осуществляется переход от функциональной вертикальной структуры подразделений к горизонтальной - командам процессов.

2. Работа исполнителя становится многоплановой.

3. У персонала повышается чувство ответственности за принятие решений и их реализацию.

4. Требования к образованию изменяются. Вместо эпизодического обучения, появляется необходимость получения широкого непрерывного образования сотрудников.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. Оценка работы команды процесса осуществляется по результатам процесса.

6. Изменяется критерий продвижения по службе. Вместо эффективности выполнения работы определяется способность выполнять работу.

7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребности заказчика, а не желание угодить непосредственному начальнику.

8. Изменяются функции менеджеров. Возникает необходимость не столько контролировать работу подчиненных, сколько обучать их выполнять и контролировать ее самостоятельно.