Экономика предприятия (торговли и общественного питания) (стр. 71 )

сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей,  предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Конкурентный анализ. Особой сферой стратегического анализа  является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. Согласно его позиции, доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобный товар. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: экономия на масштабе и опыте производства; дифференциация товаров и услуг, т. е. опора на торговые  марки, подчеркивающие уникальность товара; потребность в капитале; издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучении персонала и т. д.; необходимость создания  новой системы каналов распределения;  политика  государства; угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов). На пути  таких товаров препятствиями могут стать: проведение ценовой конкуренции; рекламные атаки на потребителей; разработка и производство новых, привлекательных продуктов; улучшение качества обслуживания при продаже и распределении товаров; компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке. Одним из способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ,  которыми обладает фирма. Один из вариантов метода сравнительных  преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он  разделил все многообразие конкурентной стратегии фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа:

- Коммутанты - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Они не привязаны прочно к определенной области деятельности. Тип, очень характерный для российского рынка. Конкурентная стратегия - гибкость и приспособленность. Многие российские предприятия, проводя рекламную компанию в СМИ, даже не называют характер своей деятельности, потому что готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

- Патиенты - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из областей рынка. Как правило, это не очень крупные  организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, обеспечивающей низкие издержки и высокое качество.

- Виоленты - гиганты, мощь которых позволяет осуществлять им  контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателя. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов;

- Эксплеренты - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние предприятия.

воздействию продавцов (поставщиков). Сильные поставщики могут поднимать цену на свои товары или же снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется наличием крупных компаний - поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; воздействию покупателей (клиентов). Конкуренция со стороны  покупателей выражается в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества; в требованиях лучшего обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила покупателя зависит от сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения и других факторов.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют  универсальный характер и применимы в отношении любой конкурирующей силы:

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора  действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. Общие стратегии связаны с определенным риском.

Формулирование стратегии. Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа  руководство предприятия склоняется к выбору одного из возможных  вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным  целям деятельности. Процесс формулирования стратегии включает три этапа:

формулирование общей стратегии организации; формулирование конкурентной (деловой) стратегии; определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формулируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Различные варианты общей стратегии можно свести к трем основным типам:

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и наказаний за монополию (способ действия, характерный для российских предприятий - монополистов). Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидности стратегии роста:  вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурентных фирм путем аквизации (приобретение контрольного пакета акций);

- слияние - объединение на примерно равных правовых началах  в рамках единой организации;

- совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он не под силу одной  из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации под угрозой. Разновидности:

- стратегия разворота используется, если фирма действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки, например, отказ от производства нерентабельной продукции;

- стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы;

- стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки – банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, так как  она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля  предприятия.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии  фирмы. 

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального устройства организации. Они включают следующие элементы:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке - и  имеет две разновидности: инновационную (т. е. стратегию разработки  принципиально новых товаров и услуг) и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены;

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, контроль и распределение финансовых ресурсов;

- стратегия управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы увеличения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала. 

Когда стратегия сформулирована, предприятие определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры, необходимые для реализации стратегии. Таким образом, окончательный вариант стратегического плана фирмы включает: видение, миссию и общие цели фирмы; стратегии организации (общую, деловую, функциональные); политику действия фирмы.

13.4. Бизнес-планирование

Бизнес-планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем.

Планирование бизнеса - это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами [9]. В ходе планирования составляется программный документ (бизнес-план), программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности