Анализ финансово-экономической деятельности пред­приятия (стр. 41 )

Изменение скорости оборота оборотных средств было дос­тигнуто в результате взаимодействия двух факторов: 1) уве­личения объема выручки на 5000 руб. и 2) увеличения среднего остатка оборотных средств на 74 руб.

Используя метод цепной подстановки, можно рассчи­тать влияние каждого из этих факторов на общее ускоре­ние оборачиваемости оборотных средств.

Величину экономического эффекта, полученного от ус­корения оборачиваемости оборотных средств, можно опре­делить, используя коэффициент загрузки средств в обороте. Если коэффициент загрузки уменьшился на 0,58 коп., сле­довательно, общая сумма экономии оборотных средств от всего объема выручки составляет

8.5. Система «точно вовремя»

Интересы современной крупной промышленности и торгов­ли зачастую полярно противоположны. Промышленности нужен поток стандартных изделий, стабильные программа и загрузка, минимум переналадок оборудования, жесткая синхронизация работы всех участков; торговле - масса разнообразных изделий и максимально гибкая реакция на спрос. Объем и состав про­мышленной продукции диктуются меняющимся спросом. Свои условия выдвигает и внешний рынок. Где же выход из этого противоречия? Он может быть найден по трем направлениям:

1) создание запасов. Но это возможно при несложной и ста­бильной производственной программе, иначе это задержка обо­рота средств, омертвленный капитал;

2) организация гибких производств. Реализация этого на­правления требует огромных капитальных вложений при значи­тельном росте наукоемкости производства. Это качественно но­вый этап развития промышленности, соответствующий пятому технологическому этапу по табл. 3.1;

3) организация синхронного взаимодействия конвейерного про­изводства с работой смежников и сбытом на началах прямых связей. Самая развитая такая система в современной мировой промышленности - японская «канбан».

Слово «канбан» в переводе означает «табличка» (расписание часового графика сборки). Система известна также под названи­ем «точно вовремя», она была разработана и принята автомо­бильной фирмой «Тойота», но в различных вариантах применяется и на других предприятиях автомобильной промышленно­сти, а также в электротехнической и в производстве дорожно­строительных машин.

Смысл системы «точно вовремя» - в приспособлении жест­кой технологии массового производства без потери эффекта масштабности к организации мелкосерийного выпуска, рассчи­танного на дифференцированный и резко колеблющийся спрос. Фирма «Тойота», дающая свыше 40% продукции японской ав­томобильной промышленности (свыше 3 млн. машин на начало 90-х годов), выпускает 22 модели, причем каждая имеет два-три варианта кузова, двигателей, трансмиссий, подвески и пр., что позволяет создавать множество комбинаций.

Таблички «канбан» регулируют график сборки и синхро­низацию заданий для участков на поточных линиях заводов «Тойота». Операции сборочных линий сбалансированы между собой по объему работ. Процесс сборки постоянно контроли­руется при помощи датчиков, установленных на линиях. «Бу­ферные» запасы деталей на заводе не допускаются. Компо­новка участков и цехов приспособлена к непрерывной подаче деталей.

Жесткий график сборки внутри завода - центральное звено большой межфирменной производственно-сбытовой системы, построенной на началах постоянной кооперации по долгосроч­ным контрактам.

На заводах крупнейших автомобильных компаний удельный вес деталей и материалов, получаемых головной фирмой «со стороны», составляет свыше 70% себестоимости японского ав­томобиля. «Большая система» корпорации «Тойота» - это 18 сборочных заводов и 224 поставщика комплектующих изделий (каждый из них имеет десятки фирм-исполнителей), а также сотни сбытовых компаний (дилеров) в Японии и за ее предела­ми. Система кооперации - жесткая, концентрическая, рабо­тающая с постоянно высокой синхронностью на всех уровнях, обеспечивающая непрерывное движение продукции и непре­рывную корректировку объемов и состава выпуска по требова­ниям рынка.

Полная смена моделей происходит раз в четыре года (гру­зовиков - раз в шесть лет); промежуточные смены тех моде­лей, которые хуже принимаются рынком, проводятся каждые два года. Головная фирма имеет «задел» моделей. На разработ­ку новой модели и доведение ее до серийного выпуска дается 36 месяцев.

Распределяя свои заказы, головная фирма на основе конку­ренции выбирает лучших исполнителей, заключая с ними кон­тракты на весь срок, пока модель находится на конвейере. Сме­на моделей - момент новой конкуренции. В основу контракт­ной цены берется контрольная себестоимость у заказчика плюс нормативная прибыль (обычно 5%).

Планирование производства в «большой системе» фирмы «Тойота» организуется по заказам сбытовой сети и ведется в че­тыре этапа.

Годовая программа с месячной разбивкой по классам и мо­делям машин составляется в ноябре каждого года. На ее основе разрабатывается годовая программа капиталовложений, кадро­вого обеспечения, закупок и заказов головной фирмы. В начале каждого календарного года она рассылается всем поставщикам для ориентации.

Месячная программа составляется по двадцатым числам на следующий месяц с разбивкой моделей и числа машин в штуках по дням и представляет собой рабочий план для всех производ­ственных линий головной фирмы и ее поставщиков (для по­следних она составляет основу ежедневного графика заказов).

Декадная программа составляется 8, 18 и 28 числа каждого месяца с разбивкой по модификациям и цвету машин и отправ­ляется всем дилерам.

За четыре дня до начала ее исполнения дилеры имеют право вносить в декадную программу мелкие поправки, которые на следующий же день рассылаются сборочным заводам. Таким образом, на линиях сборки действует трехдневная окончательно уточненная программа. Главные конвейеры работают по 16 ча­сов в сутки (две смены), всего с 4-часовыми запасами деталей и материалов на рабочих постах. Доставка заказов от исполните­лей ведется мелкими партиями по жесткому графику. Кон­трольная документация максимально переведена на ЭВМ.

Система «точно вовремя» требует тщательной, продуманной подготовки производства. Так, попытки американских автомо­бильных фирм воспроизвести эту систему столкнулись со значи­тельными проблемами. Многое в их практике оказалось непри­годным для работы «точно вовремя» и без складов: и компонов­ка заводских помещений, и большие расстояния доставки, и ха­рактер кооперации, и т. д. Пионер создания «канбан» фирма «Тойота» начала работать над этой системой в 50-х годах. Пер­вым шагом была разработка специальной оснастки и инструмента для сокращения времени на переналадку; за этим после­довала перестройка цехов и участков для устранения промежу­точных складов и, наконец, организация работы всех линий по единому графику. Это было сделано к 1962 г. После этого еще 10 лет ушло на реорганизацию снабжения и сбыта.

В целом система фирмы «Тойота» нацелена на рост прибыли через сокращение издержек на излишнюю рабочую силу и запа­сы. Идет снижение как издержек производства, так и издержек обращения благодаря постоянному вниманию к колебаниям рыночного спроса.

Представляется интересным сравнить эффективность систе­мы организации производства фирмы «Тойота» и российских автомобильных предприятий. Средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомоби­ля на «Тойоте» составляет всего 2 дня, в США - в среднем 10 дней, а на Волжском автозаводе - 20 дней. Коэффициент обо­рачиваемости материально-технических запасов составляет на «Тойоте» 87, т. е. период реализации товарно-материальных за­пасов - 4 дня. На российских автозаводах каждый рубль товар­но-материальных запасов оборачивался в году 5,7 раза, а период реализации этих запасов составлял 62 дня.

Резюме

Оборотные средства, обеспечивая непрерывность процесса производства, во многом определяют и его эффективность.

В анализе оборотного капитала производится группировка оборотного капитала по основным признакам, определяется изменение состава и структуры оборотного капитала, источни­ки формирования и показатели эффективности использования.

Размер оборотных средств, необходимых предприятию для нормальной производственной деятельности, определяется и устанавливается предприятием путем разработки норм и нор­мативов оборотных средств, которые должны обеспечить по­стоянную потребность предприятия в производственных запа­сах, незавершенном производстве, в средствах для расходов в будущих периодах, в остатках готовой нереализованной продукции в планируемом году с учетом условий производства, снабжения и сбыта продукции.

Эффективность использования оборотных средств характе­ризуется длительностью оборота, количеством оборотов, ко­эффициентом загрузки средств в обороте. Численное значение указанных показателей зависит как от стадии развития систем, так и от культурной позиции товара на рынке.

На примере системы «точно вовремя» показана сложность задач, возникающих при сокращении производственных запа­сов и работе без складов.

Исследования в единстве процессов товародвижения - ма­териальных, финансовых и информационных - ведутся ак­тивно развивающейся в последние годы наукой - логистикой.

Вопросы для контроля

1. Каковы составные элементы оборотного капитала?

2. Назовите источники покрытия оборотного капитала.

3. По какому признаку расположены текущие активы в балансе предприятия? 4. Как по балансу предприятия определяется величина собст­венного оборотного капитала?

5. Назовите дополнительно привлеченные источники покрытия оборотных активов.

6. По каким показателям определяется эффективность ис­пользования оборотного капитала?

7. Какие экономические категории используются при расчете показателей оборачиваемости оборотного капитала?

Глава 9. Анализ материальных ресурсов предприятия

Задачи, последовательность проведения и ин­формационное обеспечение анализа • Показатели эффективности использования материальных ресурсов • Анализ влияния эффективности исполь­зования материальных ресурсов на величину мате­риальных затрат • Анализ обеспеченности мате­риальными ресурсами