Комплексный экономический анализ (стр. 58 )

При отказе от традиционного направления деятельности главное внимание аналитика должно быть направлено на внешние факторы: макроэкономические, региональные, отраслевые прогнозы. Необходимо анализировать новые возможности традиционных поставщиков и потребителей предприятия, изучать пожелания местных и региональных органов власти. Во внутренней среде предприятия аналитик в этом случае должен искать вероятные инженерные и научно-технические "заделы", изучать возможности персонала в новом деле.

В планировании реструктуризации предприятий с высокотехнологичными, наукоемкими производствами нередко допускаются принципиальные ошибки. Наукоемкие производства, как правило, несут очень большие постоянные издержки, связанные с исследованиями и разработками, автоматизацией производства. При общем экономическом спаде в стране в период с конца 80-х до конца 90-х гг. XX в. прибыльность таких предприятий снизилась наиболее заметно. Но ликвидация таких "убыточных" производств может лишить страну наиболее перспективных предприятий, которые при общем подъеме экономики становятся наиболее прибыльными.

Плановые расчеты. Непосредственные плановые расчеты начинаются с определения уровня базовых, исходных показателей, которые характеризуют состояние дел на момент подготовки плана. Это особенно важно при использовании метода планирования "от достигнутого", если предприятие сохраняет традиционное направление деятельности.

При определении базовых показателей особое внимание уделяется следующим факторам:

- выявление скрытых мощностей, спорных объектов; точное определение удельных издержек на единицу различных видов продукции;

- выявление всех имеющихся "заделов" - деловых, технических, договорных;

- определение устойчивости исходных данных: определение влияния случайных факторов, временных институциональных преимуществ.

Предприятие может выбрать план, включающий новое направление деятельности. В этом случае особого внимания требует поиск информации.

Выбор ключевых параметров плана позволяет сформировать структуру плана, более приближенную к реальным требованиям.

Например, предприятие, несущее убытки из-за недостаточного спроса на свою продукцию, имеет два варианта действий:

- преобладающие попытки усилить спрос - например, путем рекламных кампаний, других мер повышения эффективности комплекса маркетинга;

- преобладающие попытки уменьшить текущие издержки на производство и реализацию продукцию, включая возможную продажу имущества.

В условиях дефицита ресурсов предприятию нередко приходится выбирать между финансированием маркетинга и финансированием инженерно-технических работ. Выбор преобладающего направления плана определяет и его ключевые параметры, на выбор которых влияют также общая ожидаемая динамика рынка и характер конкуренции на рынке.

В конкурентных условиях при росте рынка или при стабильном рынке ключевым параметром является "уровень продаж". Факторами, определяющими уровень продаж, можно считать:

- рост объемов производства - необходимо предложить мероприятия по "расшивке" узких мест роста производства;

- качество продукции - необходимо рекомендовать мероприятия по повышению качества готовой продукции, работы с поставщиками;

- развитие сопутствующих услуг при наличии неценовой конкуренции;

- цена, которая особенно важна при стабилизации общего уровня продаж и необходимости вытеснения конкурентов;

- развитие комплекса стимулирования и систем распределения.

В условиях спада ключевым параметром может быть избрана "себестоимость продукции"; при этом предполагается разрабатывать нормы расходования ресурсов, составлять планы по экономии ресурсов, стимулировать экономию, использовать бесплатные факторы выживания.

Выбор методов планирования. Могут использоваться различные методы планирования, в том числе:

- планирование "от достигнутого" (используется при сохранении предмета деятельности);

- планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов (используется при переходе на принципиально новые направления деятельности).

В сложившихся условиях для многих российских предприятий бизнес-планы должны быть планами финансового оздоровления, т. е. планами перехода от падения объемов продаж, производства к росту, от убытков к прибыли. Аналитики предприятий нередко выбирают ключевой параметр плана и используют привычный метод планирования "от достигнутого", однако при изменении тенденций (а финансовое оздоровление именно это и предполагает) такой подход к планированию недопустим.

При планировании финансового оздоровления, с одной стороны, необходимо опираться на ожидаемые отраслевые или народнохозяйственные данные, а с другой стороны, использовать весь арсенал современных методов прогнозирования и планирования.

Надежность бизнес-плана. Для обеспечения надежности бизнес-плана необходимо:

- составлять несколько финансовых планов, в том числе оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический;

- стремиться к расширению номенклатуры, включая в нее продукты с различными бета-коэффициентами;

- изыскивать надежных поручителей, берущих ответственность за возврат ссуд, за выполнение обязательств перед персоналом;

- обеспечивать компетентную экспертизу политических, социальных, правовых и экономических условий избранной сферы деятельности.

Надежный план должен, кроме того, содержать мероприятия по стимулированию выполнения плана.

11.2. Стратегическое планирование и стратегический анализ

Концепция стратегического планирования, напомним, - это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов. Стратегическое управление как концепция и как система методов сформировалось в течение последней четверти ХХ в. в ответ на постоянные и быстрые изменения в экономике, во внешней среде предприятия.

Современная задача стратегического планирования, которое является одним из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения, - обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования, как известно, решаются четыре основные задачи:

- распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, - таких, как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

- адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

- внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование, как уже говорилось, подразумевает несколько этапов (см. главу 5).

Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было переориентировать их в любой момент. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

Стратегия - основное направление деятельности - должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации и достижение других ее целей. Практика стратегического планирования на эффективно действующих предприятиях обладает следующими особенностями:

- за осуществление функции стратегического планирования несут ответственность планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или, при необходимости, чаще (например, ежеквартально);

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

Стратегический анализ подразумевает:

1) анализ внешней среды;

2) управленческое обследование предприятия;

3) анализ стратегических альтернатив.

Он завершается выбором стратегии.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, рассмотренный в главе 5.

Управленческое обследование, как уже говорилось, - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон (его методика приведена в главе 5).

Анализ стратегических альтернатив также приведен в главе 5.

Составление бюджетов - рассмотрено в главе 5.

Экономический анализ, который выполняется вне предприятия с целью прогнозирования его будущего на основе ограниченной информации, предусматривает прогнозирование лишь величин статей бюджетов, смет, денежных средств предприятия.

При выполнении внутрифирменного анализа бюджеты в стоимостном выражении планируются на основе хозяйственных планов, подобно составлению бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов или мероприятий.

Последовательность планирования и формирования бюджетов:

Предложения Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и предприятию в целом Расчет издержек Расчет бюджета прибылей и убытков Расчет финансового плана - Сметы денежных средств Расчет планового баланса.