Менеджмент общественного питания (стр. 17 )

средства задаются выбираются выбираются выбираются выбираются

 

ориентация на: прошлое настоящее будущее взаимодействие

или лидерство

Рис 1.6..2. Типы планирования по Акоффу.

Процедура планирования. Планирование, как всякую работу, можно представить в форме процесса, у которого есть начало, промежуточные операции и конец. Таблица 1.6.3. содержит 5 общепринятых шагов плановой работы. Движение идет от содержательных описаний к количественным оценкам и документированию плана.

Таблица 1.6.3.

Шаги плановой работы и их содержание.

Шаги планирования	Содержание работы планировщика
1.Оценка возможностей	1.1.Предварительное рассмотрение предполагаемых возможностей 1.2.Анализ современного состояния, его сильных и слабых сторон 1.3.Уяснение того, в чем состоит неопределенность 1.4.Формирование представлений о желаемых результатах
2.Постановка целей	2.1.Конкретизация представлений о желаемых результатах для предприятия в целом, а затем и для его подразделений 2.2 . Согласование целей 2.3 . Верификация (проверяемость) целей
3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения)	3.1.Придание планам способности реагирования на возможные и разнообразные изменения внешней среды 3.2. Концентрация внимания на будущем и готовность к нему
4.Наработка и выбор альтернатив	4.1.Сбор и регистрация идей, которые и представляют собой альтернативы 4.2.Выделение альтернатив 4.3.Выбор метода оценки альтернатив 4.4.Выбор лучшей альтернативы
5.Разработка плана в цифровом выражении	5.1.Сопоставление будущих доходов и расходов 5.2. Технико-экономическое обоснование плановых показателей

Стратегическое планирование: типы стратегий, прямой и обратный процесс планирования.

В качестве объекта стратегического анализа служит окружение предприятия;

существенные изменения в окружении предприятия, а также положение предприятия по отношению к окружению. Целью работы планировщика, обеспечивающего проектирование не только на сравнительно долгосрочную перспективу, но и главным образом учитывая внешнюю среду, является создание потенциала успеха и на этой основе - поддержание динамического равновесия. Существуют три типа стратегий, которые занимают фундаментальное положение (см. табл. 1.6.4. – 1.6.6.).

Таблица 1.6.4.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии выживания.

Типы стратеги	Внутренние причи-ны возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
ВЫЖИВАНИЯ - выиграть время и, если удастся, заработать или сохранить имидж и предприятие;	1. Для начинающего предприятия- отсутствие имени, рынка, объема продаж и достаточного дохода; 2.Для ранее работающего предприятия - снижение производительности и конкурентоспо-собности	1.Рассредоточение риска по нескольким рынкам и товарам; 2.Адаптация к рыночной среде за счет инвестирования маркетинга и реагирования производством; 3. Отказ от наступления на конкурентов; 4. Создание резервов на “черный день”. 1.Прекратить финансирование неприбыльных видов деятельности; 2.Сократить количество выпускаемых изделий; 3.Закрыть убыточные отделения 4.Покупать дешевые комплектующие 5.Продать часть предприятия

«Ничего лишнего» - основная идея стратегии выживания.

Таблица 1.6.5.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии роста.

Типы стратеги	Внутренние причины возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
РОСТА - увеличение размеров производства на основе большего количества аналогичных ранее дейстую-щим подразделе-ням;	1.Благоприятная ситуация на рынке; 2.Возможность экономии на масштабе производства; 3.Необходимость использования ранее накопленных ресурсов самостоятельно	1.Полная загрузка производственных мощностей предприятия; 2.Увеличения производства товара на территории региона с благоприятной рыночной ситуацией; 3.Создание отделений предприятия, производящих ту же марочную продукцию, приближая производство к рынку; 4.Создание или расширение собственной распределительной сети

«Копирование» - основная идея стратегии роста.

Таблица 1.6.6.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии развития

Типы стратеги	Внутренние причины возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
РАЗВИТИЯ - увеличение размеров производства и эффективности предприятия на основе нововведений;	1.Необходимость повышения конку-рентоспособности 2.Старение производимого продукта и организации в целом 3.Нежелание утраты лидирующих позиций 4.Неспособность традиционных произ-водственных систем и механизма принятия решений удовлетворять возросшим требованиям	Здесь можно использовать т. н. партисипативные методы и кроме того: - использование небольших, но хорошо укомплектованных высококвалифицированным персоналом подразделений; - структура, основанная на командах специалистов и небольшом числе уровней управления; - графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя

«Трансформация или осовременивание предприятия на основе идеологии лидерства, продуцирования и встраивания нового в действующую систему» - основная идея стратегии развития.

Соединение прямого и обратного процесса стратегического планирования. Оно необходимо в силу того, что имеется объективно существующая и субъективно проявляющаяся в поведении планировщика двойственность между выбором в ряду «политики - средства - результаты» и ряду «желаемые результаты - средства - политики». С одной стороны, планировщик склонен к определенным политикам, выбирая при этом те средства, которые эти политики требуют. Но, с другой стороны, он понимает значение желаемых результатов и связи «желаемые результаты - средства». Очевидно, что тут неизбежен компромисс между политиками и желаемыми результатами. На рисунке ниже изображен т. н. процесс прямого и обратного стратегического планирования по Саати и Кернсу, в котором реализуется итеративным образом логическая процедура согласования между политиками и желаемыми результатами за счет использования в первом выбора цикла в целом, а затем парного согласования между «желаемые результаты - фактические исходы», «средства - средства» и « политики - возможные политики»

Прямой

процесс: политики средства фактические исходы

 

Обратный возможные средства желаемые

процесс: политики результаты

Рис. 1.6.3. Соединение прямого и обратного процессов стратегического планирования. [43]

Особое место занимают классические стратегии, которые не столько нацелены на учет неуправляемых факторов, а на ослабление степени их влияния.

Стратегии, ослабляющее степень влияния неуправляемых переменных:

1. Степень влияния неуправляемой переменной может быть снижена без воздействия на саму переменную за счет достижения нечувствительности к ней (например, закрытый грунт позволяет снизить влияние погоды и климата);

2. За счет компенсации влияния неуправляемой переменной увеличением силы или масштаба применения другой переменной, если они взаимозаменяемы (пример рациона кормления животных);

3. На поведение организаций или лиц, которые находятся вне нашего контроля, можно повлиять, предложив им подходящие стимулы;

4. Переменные, которые не могут контролироваться отдельными организациями, можно поставить под контроль, если обеспечить сотрудничество заинтересованных сторон.

4.Верификация целей: необходимость постановки целей в проверяемом виде, содержание и шаги «правила верификации».

Правило верификации цели:

Цели должны быть выражены в проверяемом виде за счет:

1. Выражения их в количественной форме с помощью чисел.
2. Для случаев, когда пункт 1 выполнить невозможно, то тогда цели формируют в содержательной форме, а высокая степень верификации достигается за счет того, что разрабатывается программа (календарный план) с указанием последовательности и сроков выполнения каждого шага.

Примером выполнения п.1 правила верификации может служить количественное обоснование объема производства на основе балансового метода, при котором правая и левая части баланса согласовываются за счет маневрирования переменными величины спроса и предложения (производства). Принципиальная схема такого обоснования находится в таблице 1.6.7.