Менеджмент общественного питания (стр. 44 )

При анализе конфликта необходимо создать атмосферу макси­мальной толерантности и двустороннего согласия, что на обсуждение. были вынесены все аспекты конфликта и не были скрыты из "страха" своеобразные субъективные предрасположенности, установки, чувства.

Существуют различные виды конфликтов, которые, конечно же, все вместе здесь не могут быть представлены. В целом конфликты можно классифицировать на персональные, парные, групповые, кон­фликты организации, институциональные, системные и т. д., хотя каждое деление остается производным только от одного критерия. В предыдущей главе мы приводили примеры возможных конфликтов внутри организаций. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Разрешение конфликта означает, что оба участника кон­фликта нашли модус, в котором пропало противопоставление инте­ресов так, что была восстановлена дееспособность обеих сторон.

Далее излагаются основные модели разрешения конфликта, рас­смотренные Г. Шварцом:

1. Бегство

2. Уничтожение противника

3. Подчинение одного другим

4. Делегирование третьей инстанции

5. Компромисс

6. Консенсус

Под моделью разрешения конфликтов "бегство" скрывается но сути откладывание решения, перенос конфликтной ситуации. Это очень удобный способ "решения конфликтов", который позволяет очень быстро избежать конфликтной ситуации. Однако но сути "бег­ство" означает, что конфликт сам но себе не разрешается и, таким образом, и речи быть не может о дальнейшем развитии, инициирова­нии процесса обучения. Опасность при этом состоит в том, что кон­фликт скорее всего обнаружится вновь в более острой форме-

Модель разрешения конфликта "уничтожение" является попыт­кой побороть противника. Недостаток модели в том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, т. е. серьезный вред наносится процессу развития, ибо очень редко противник не прав иди уводит от верного решения.

Модель разрешения конфликта "порабощение", или "подчине­ние", институализирована в систему иерархии. В рамках этой модели 'с самого начала определено, что в случае конфликта обладатель ведущей позиции прав. Этот способ разрешения конфликта действует тогда, когда из двух противоположных позиций только одна выбира­ется как полезная, а все другие позиции подчиняются данной, иногда и принудительным образом.

"Делегирование" означает, что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Этот метод имеет две предпосыл­ки для успешного решения конфликта: для выхода из любого кон­фликта существует верное и неверное решение, выбранная высшая инстанция (незаинтересованный третий) найдет верное решение. Преимущественной эту модель делает общая обязательность (име­ющая силу для всех) действующих принципов; недостатки ее связаны с тем, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем в случае, если бы он разрешался самими сторонами конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетен­цией, приобретенной в ходе конфликта.

С другой стороны, необходимо иметь в виду, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором теряется способность к разумной адаптации. При этом привлечение третьей незаинтересованной стороны может быть плодотворным.

Бывают конфликты, в которых обе стороны нравы не только и эмоциональном плане, но и но сути дела - но крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может по­мочь. Две стороны должны тогда попытаться найти компромисс или прийти к согласию но поводу конфликтной ситуации.

Компромисс означает, что в определенной области достигается частичное соглашение. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолговременности компромисса.

Консенсус должен быть достигнут тогда, когда невозможно стать на одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны зависят друг от друга. Пример пояснит такую ситуацию.

С одной стороны, все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует большей самос­тоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. С другой стороны, индустриальный способ производ­ства с очень чувствительными, связанными друг с другом структура­ми требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации.

Чтобы разрешить такие конфликты, должен происходить процесс развития, который дает сторонам понять, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не дают в данной ситуации желаемо­го результата. Процесс развития должен завершаться результатом, который бы соответствовал разработанному обеими сторонами кон­фликта синтезу двух противоположных точек зрения. Результатом тогда является ситуация, в которой обе стороны правы и еще выигра­ли что-то. В таком случае и говорят о консенсусе.

От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликты не с точки зрения "Кто из двух сторон конфликта прав?", а с точки зрения "Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они, наконец, придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль победителях и проигравших теряет тогда значение.

Практические рекомендации к преодолению конфликтов:

1. Прояснить ситуацию с помощью ответа на следующие во­просы:

а) Насколько велико участие в конфликте субъективных фак­торов? б) Где находятся истоки ожесточения сторон?

в) В чем мешает Вам другая сторона?

г) Какие личностные барьеры Вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т. д.)?

д) Что важнее: проблема или возможные последствия кон­фликта?

2. Самому сделать первый шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение.

3. Иногда стоит открыто сказать человеку, что он мешает всем остальным в достижении важных целей.

4. Третью, независимую сторону привлекать как судью, кото­рый способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально.

6.Разрешение конфликтных ситуаций посредством проведения переговоров.

Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры.

Рассмотрим данный способ более подробно.

Практически все переговоры включают в себя три основных эта­па:

1-й этап — взаимное уточнение интересов, точек зрения, концеп­ций и позиций участников;

2-й этап — обсуждение точек зрения, концепций и т. д. На данном этане происходит выдвижение аргументов, подтверждающих точку зрения и обоснование своих позиций;

3-й этап — включает в себя согласование позиций и выработку

взаимовыгодных договоренностей.

На первом этапе переговоров важное место должно уделяться нахождению "общего языка." с партнерами но переговорам. При этом необходимо убедиться, что обе стороны пользуются одной терминоло­гией, что применяемые термины трактуются однозначно обеими сто­ронами.

Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологи­ческой совместимости участников переговоров.

На втором этане переговоров уде­ляется внимание вопросу аргументи­рования своей позиции. Стороны, участвующие в переговорах, выдви­гают свою собственную позицию или возражение партнеру.

На третьем этане происходит со­гласование позиций в общем виде. Наиболее распространенной являет­ся позиция по согласованию сначала общей формулы, а затем деталей.

При проведении переговоров сле­дует также учитывать следующие мо­менты:

• на каком этап в данный момент находится процесс переговоров;

• достаточно ли правильно используются способы подачи позиции;

• есть ли возможность ослабления позиции у партнера;

• каковы причины изменения поведения партнера на переговорах.

Учет этих вопросов позволяет наиболее эффективно провести переговоры и объективно оценить ситуацию, складывающуюся на переговорах.

Одним из составных элементов технологии ведения перегово­ров являются тактические приемы. Практика ведения переговоров выработала целый ряд тактических приемов ведения переговоров, основными из которых являются следующие:

• тактический прием "ухода", связанный со способом закрытия позиции (прямой или косвенный);

• тактический прием "выжидание";

• тактический прием "выражение согласия";

• тактический прием "солями";

• тактический прием "пакетирования";

• тактический прием "выдвижение требований в последнюю минуту";

• тактический прием "постепенное повышение сложности";

• тактический прием "разделить проблему на отдельные состав­ляющие";

• тактический прием "блоковой тактики";

• тактический прием "расстановка ложных акцептов в собствен­ной позиции" и т. д.

Рассмотрим более подробно эти тактические приемы на примерах.

Примером "ухода" может служить просьба отложить вопрос до его более детального изучения, перенести его на другое заседание и т. д.

Данный тактический прием применяется чаще всего для отклоне­ния нежелательных предложений стороны. При этом процесс "ухода" может быть прямым или косвенным. При косвенном "уходе" ответ на поставленный вопрос, как правило, дается, однако этот ответ крайне неопределенный. В этом плане важно научиться в процессе перегово­ров не говорить слова "нет".