Менеджмент общественного питания (стр. 25 )

Первое, что нужно сделать - это изменить структуру делегирования прав, предоставив заведующим отделами и продацам такие полномочия как:

- ответственность за принятие оперативных решений;

- полномочия по устранению отказов и сбоев в производстве;

- исполнительские полномочия в области организации производства;

- полномочия по контролю производительности;

- полномочия по контролю качества.

В классической структуре делегирования прав эти полномочия предоставлены аппарату управления и руководителям среднего звена. Взамен им делегируются координационная работа, работа очень трудоемкая, требующая многочисленных обсуждений с заинтересованными сторонами тех решений, которые связаны с выбором лучших идей и предложений и тем, что внедрение предложения в одном подразделении может быть враждебно встречено в другом.

Вторым, что нужно сделать - это организовать работу по наработке, регистрации и обсуждению идей и предложений, выработке решений по реализации и внедрению нововведений, основанных на предложениях персонала. Предложения персонала на первых порах нужно ориентировать на те области производства, которые им лучше известны: производственные операции, техника безопасности, обеспечение инструментом, комплектующими, организация рабочих мест, ведение документации.

Вовлечение персонала в управление предприятием представляет собой способ привлечения новых идей по усовершенствованию производства и управления им, инструмент модификации психологии персонала в сторону повышения его готовности к сотрудничеству, приверженности целям и планам, в разработке которых он принимал участие, улучшения трудовых установок и качества труда.

В специальной литературе по этому вопросу приводится по двух десятков аргументов за вовлечение работников в управление предприятием. Сегодня практически никто не спорит о пользе такого подхода. Вопрос ставится в плоскости «как это сделать лучшим образом». Дополнительный аспект вносит приватизация, которая сама по себе способна сильно изменить психологию участия персонала в делах предприятия.

Актуальным сегодня в обучении персонала и руководителей является организация работы персонала в малых группах, который основывается на следующем принципе: «чем больше членов организации будет заинтересовано в результатах ее работы, тем больше идей и предложений будет высказано». Однако состав групп, как показывает опыт, не должен превышать 8-10 человек. Возглавляет группу линейный руководитель, заведующий отделом. Процесс работы группы состоит из нескольких шагов:

шаг 1 - отбор актуальной проблемы;

шаг 2 - идентификация (определение) проблемы;

шаг 3 - анализ проблемы;

шаг 4 - наработка альтернатив;

шаг 5 - анализ альтернатив;

шаг 6 - разработка проекта решения.

После этого проект решения проблемы передается в координационную группу, которая решает принять проект, изменить его или отвергнуть. Затем этот цикл повторяется в отношении другой проблемы.

При всей важности вовлечения работников в управление предприятием это всего лишь дополнение к другим не менее важным мерам повышения степени участия членов организации в достижении совместных целей.

Цель работы в группах и обучения в области принятия решений может выглядеть так: администрация должна предоставить возможность сравнительно простого и свободного участия в управлении предприятием и получения на этой основе современных знаний и практических навыков в основах права, рыночной экономики и менеджмента для большого числа членов предприятия.

Цели персонала, заинтересованного в результатах работы предприятия, должны выглядеть так: я хочу получить современные знания и навыки за счет практического участия в процессе принятия решения.

По отношению к обучению каждый руководитель должен использовать фундаментальные представления о том, как соотносятся знания, умения и навыки и как это реализуется в организационной работе.

 

где: 1-знания;

2-умения, базирующиеся на знаниях и

требующие осознанного контроля в

1 2 3 4 5 условиях отсутствия навыка;

3- умения как навыки, базирующиеся

на знаниях и не требующие осознанного

контроля;

4- умения, базирующиеся лишь на навыках

и требующие контроля, в том числе

не правильные навыки;

5-привычки (действия, закрепленные в

поведении и ставшее потребностью человека)

где: - обучение; переквалификация;

Рис. 1.8.2. Соотношение знаний, умений и навыков в обучении [ 17 ]

3.Типы руководства и стиль руководства.

Одна из классификаций руководства строится на комбинации четырех переменных:

·  взаимоотношения между подчиненными по поводу обсуждения решения;

·  взаимоотношения между руководителем и подчиненными по поводу обсуждения решения;

·  роль руководителя;

·  способ принятия решения.

В результате комбинирования этих переменных возникает 3 типа руководства. Рисунок 1.8.3. и таблица 1.8.1. иллюстрирует сочетание переменных применительно к трем типам руководства: авторитарного, консультативного и группового.

Рис. 1.8.3. Типы руководства.

Таблица 1.8.1.

Типы руководства.

Тип руково-дства	Под-тип	Взаимоотно-шения между подчиненны-ми по поводу обсуждения решения	Взаимоотно-шения между руководителем и подчиненны-ми по поводу обсуждения решения	Роль руководи-теля определя-ется:	Способ принятия решения
Автори-тарная стратегия принятия решений	А1	отсутствуют	отсутствуют	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
	А2	отсутствуют	запрашивается необходимая по мнению руководителя информация	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
Консуль-тативная стратегия принятия решений	К1	обсуждаются варианты решения, но не существует единого решения	обсуждаются варианты решения с каждым подчиненным	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
	К2	обсуждаются варианты решения и вырабатывается одно решение	обсуждается два варианта: вариант персонала и вариант руководителя	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
Группо-вая стратегия принятия решений		обсуждаются варианты решения и вырабатывается одно решение	обсуждается один вариант: вариант персонала	нефор-мальный статус	групповое принятие решения

Стиль руководства представляет собой поведенческий стереотип руководителя, с помощью которого он пытается достичь цели. В формальных организациях стиль складывается из как минимум двух переменных: заботе о людях и заботе о производстве.

Лучший стиль тот, который имеет большую степень удовлетворения по поводу того как была достигнута поставленная цель.

Ниже приводится классификация стилей руководства по двум признакам:

·  степень контроля;

·  степень конфликтности.

Признаки шкалированы так, чтобы получить необходимую степень разнообразия классов, в результате чего возникли 3 общепризнанных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (см. рис. ниже).

Классификация стилей руководства

высокая

авторитарный либеральный

степень

контроля кривая

кризисов

низкая кривая

демократический контроля

отсутствует

высокая средняя высокая

степень конфликтности

Рис. 1.8.3. Классификация стилей руководства.

4. Способы отбора и необходимые качества управляющих.

Теория отбора: традиционная и эволюции элитных групп.

Традиционные методы оценки кадров.

1. Традиционный: по личным качествам и деловой характеристике.

2. По разработке и достижению поддающихся проверке целей.

3. По компетентности в основах менеджмента в сочетании с 1 и 2 методами.

Необходимые качества менеджера, которые перечислены ниже не являются ранжированным списком, но способность к обучению (самообучению) является первым и обязательным его качеством.

Необходимые качества руководителя

1.Способность к самообучению.